Mit Mehrdeutigkeit und Komplexität in Audits umgehen können

Warum es in Audits wichtig ist, Mehrdeutigkeit zu tolerieren und Widersprüche auszuhalten, um Entscheidungen treffen zu können, darüber haben wir mit Andrea Kruck, Trainerin und Auditorin ausführlich gesprochen. 

Das Problem – Mehrdeutigkeit und Komplexität im Audit-Alltag

Wie unterschiedlich der Blick auf die Komplexität in Audits ist, zeigt das folgende Beispiel. Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens begrüßt mich im Audit mit den Worten „Sie sind also unsere Auditorin. So einen Job möchte ich auch einmal haben. Den ganzen Tag Kaffee trinken und komische Fragen stellen.“ Auch wenn das sicher nicht ganz ernst gemeint war. Es zeigt die weit verbreitete Sicht auditierter Organisationen auf die Tätigkeit eines Auditors.

Im Gegensatz dazu geben uns Teilnehmende unserer Auditoren-Weiterbildungen zu Beginn diese Rückmeldungen: „Ich wusste gar nicht, wie anstrengend der Prozess des Auditierens ist. Normenanforderungen kennen, Fragen formulieren, aktiv zuhören, mitschreiben, Abweichungen erkennen. Und jederzeit freundlich bleiben, wenn der Gesprächspartner überhaupt keine Lust auf Audits hat. Und das alles parallel, also im Multitasking- Modus!“ oder „Ich fühle mich, als hätte ich gerade den Führerschein gemacht. Und wann lerne ich dann fahren?“ Das Gefühl der Überforderung entsteht unter anderem durch die Komplexität im Audit und den Umgang mit Mehrdeutigkeit. Die gute Nachricht ist, es ist eine Frage der Übung und der Lernkurve (Erfahrung durch wiederholte Ausführung).

In unseren früheren Fachbeiträgen haben wir uns mit herausfordernden Audit-Situationen befasst. Ob kritische Situationen oder Interessenkonflikte, denen sich Auditoren stellen müssen oder Widerstände und eigene Vorurteile, die es zu überwinden gilt. Allen diesen Situationen ist eines gemein: Der Auditor weiß oftmals nicht, was ihn im Audit erwartet. Das Unbekannte, Unvorhersehbare und Uneindeutige ist der tägliche Begleiter eines Auditors. Hinzu kommt, dass Auditoren es in aller Regel mit komplexen Organisationen zu tun haben, die zunächst schwer zu durchschauen sind. Ein guter Umgang mit Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität, also die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu entscheiden, Komplexes zu bewältigen und damit handlungsfähig zu bleiben, ist für Auditoren eine zentrale (kognitive) Kompetenz.

Ein Beispiel: Auditoren können gut vorbereitet in ein (Erst-)Audit gehen, wenn sie im Vorfeld über das Unternehmen öffentlich-verfügbare Informationen zusammentragen. Das hilft, für das risikobasierte Auditieren Ansätze für Nachfragen und für Stichproben zu finden. Vor Ort stellt der Auditor jedoch fest, dass es weitere Variablen gibt, die auf ganz andere Risiken hindeuten. Das wiederum kann den Auditplan durcheinanderbringen. Ein Auditor muss also fortlaufend entscheiden, welchen Auditpfad er weiterverfolgen möchte. Das hinterlässt oft den faden Beigeschmack des „Unperfekten“ und führt nicht selten auch zu Zweifeln und der Frage, ob man nicht hätte andere Wege gehen müssen.

Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) – eine Begriffsdefinition

Was bedeutet Komplexität bewältigen?

Komplexität ist in aller Regel auch von Mehrdeutigkeit geprägt. Bei Komplexität treffen Menschen auf ein Problem, das viele Facetten hat, nicht sofort überschaubar ist und es schwer macht, Ursache und Wirkung zu erkennen. Komplexität hat mehrere Merkmale (Dörner et al. 1983, 1989)

1. Das Problem hat einen großen Umfang und mehrere Variablen. Es gilt, bei der Analyse viele Elemente und Relationen zu beachten.

2. Das Problem tritt in Vernetzung auf. Elemente beeinflussen sich gegenseitig, es treten Abhängigkeiten zutage.

3. Das wiederum führt zu Intransparenz. Es ist nicht (sofort) möglich, das Problem in seiner Tiefe zu verstehen. Weitere Entwicklungen können nicht präzise vorausgesagt werden.

4. Das Problem entwickelt(e) eine Eigendynamik, es treten also unerwartete Effekte auf oder auch Verzögerungen. Deshalb ist die weitere Entwicklung des Problems schlecht prognostizierbar.

5. Das Problem ist oftmals unumkehrbar, kann also nicht mehr in den Ausgangszustand versetzt werden.

Komplexe Probleme sind gekennzeichnet von einer Vielzahl an (verfügbaren) Informationen, deren Zuverlässigkeit und Relevanz schlecht zu beurteilen ist. Das führt dazu, dass Handelnde kognitiv stark belastet sind und leicht den Überblick verlieren können. Menschen müssen daher in solchen (unklaren) Situationen Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Bezogen auf Audits ergibt sich die Komplexität beispielsweise aus dem Zusammenwirken einzelner Anforderungen untereinander. Ein Auditor stellt zu einer Anforderung eine Frage. Die Antwort kann umfassend sein, aus mehreren Sätzen bestehen und zugleich Hinweise auf die Konformität und Wirksamkeit ganz anderer Anforderungen enthalten. Stellen Sie sich also vor, Sie werfen als Auditor einen Ball zum Auditierten und fünf Bälle werden vom Befragten zurückgeworfen . Sie haben aber nur 2 Hände frei und Sie wollen mindestens den einen Ball fangen, der mit Ihrer Ausgangsfrage verknüpft war. Was also tun, wenn die anderen vier Bälle wesentlich relevanter für den Auditprozess sind?

Was bedeutet Ambiguitätstoleranz?

Ambiguität beschreibt Unklarheiten, Mehrdeutigkeiten, denen eine Person ausgesetzt ist und die unterschiedliche Interpretationen zulassen. Ambiguitätstoleranz ist also die Fähigkeit, das Nebeneinander von (positiven und negativen) Eigenschaften in einem Objekt/einer Situation zu erkennen, ohne sich daran stark zu stören (vgl. Else Frenkel-Brunswik). Das Gegenteil (Intoleranz) ist der Fall, wenn Menschen komplexe Realitäten stark vereinfachen, weil sie nach Vereinfachung suchen und Bewährtes erhalten wollen. Sie neigen zu permanenten schwarz-weiß-Denken (z.B. vorgefertigte Urteile) und stellen das auch nicht infrage.

Es kommt also als Auditor darauf an, eine Balance zu halten, Mehrdeutigkeit zuzulassen und sich selbst immer wieder zu hinterfragen. Denn der Wunsch nach eindeutigen Antworten und ein gewisses Maß an Intoleranz gegenüber Unsicherheit/Mehrdeutigkeit ist nicht per se bedenklich. Menschen, die über eine gute Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit verfügen, sind wenig anfällig gegenüber Stress und Verlust, akzeptieren eher verschiedene Interpretationen oder Lösungen und graduieren in ihren Beurteilungen (nicht nur „schlecht“ und „gut“ oder „perfekt“ und „wertlos“).

Auditoren haben fast immer mit mehrdeutigen Situationen zu tun. Das menschliche Gehirn neigt dazu, unvollständige Bilder bzw. Informationen zu vervollständigen, es ist im „Autovervollständigen“-Modus. Ihr Gesprächspartner beginnt einen Satz und Sie können diesen automatisch vervollständigen, sind also einen Schritt voraus. („Der frühe Vogel…“) Genauso ist unser Gehirn in der Lage, bereits Gehörtes für die Vervollständigung heranzuziehen oder sogar (Unwichtiges) zu ignorieren. Wir sind also in gewisser Weise in der Lage, Vorhersagen zu treffen. Doch da liegt auch das Problem. Denn es kann zu ungewollten Wahrnehmungsverzerrungen und gar Missverständnissen führen.

Beispielsweise fordern die Managementsystemnormen die Festlegung und Bekanntmachung der (Qualitäts-)Politik und teilweise wird gefordert, dass diese Politik verstanden wurde. Wenn ich als Auditor oder auditierte Organisation das bloße Vorhandensein des Dokumentes (zur Qualitätspolitik) als Nachweis für die Erfüllung der Normenanforderung sehe, werden wir der Mehrdeutigkeit dieser Anforderung nicht gerecht (Konformität). Im Weiteren hinterfragt der Auditor vielleicht nicht, ob die Inhalte der Politik tatsächlich verstanden wurden (Wirksamkeit). Denn er geht davon aus (eigenständiges Komplettieren der Information), dass in einer Organisation, die eine solche Politik hat, auch jede Person diese Politik kennen wird. Hier wird einer bestehenden Information eine Erfahrungsinformation hinzugefügt, diese aber nicht erfragt.

Wie erhält man sich als Auditor die Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz?

Wie bleiben Sie als Auditor in uneindeutigen Situationen handlungsfähig? Die nachfolgende ÜBUNG hilft Ihnen mit einer Bewältigungsstrategie. Testen Sie es aus.

Ein weiteres Beispiel für Ambiguität ist die Wahrnehmung von Führungs- und Fehlerkultur in einer auditierten Organisation. Als Auditor „riechen“ wir förmlich in Audits, ob die Kultur für die Managementsysteme förderlich oder eher hinderlich ist. Auch hier spielen alte Erfahrungen eine Rolle und können den Blick verstellen. Denn objektive Nachweise dafür zu finden, also wirklich sachbezogen die Bereiche der auditierten Organisation mit geeigneten Stichproben zu analysieren und zu bewerten, ist eine ganz andere Hausnummer. Und bei manch einem Auditor stellt sich vielleicht das Gefühl ein: „Es reicht nicht für eine Abweichung, aber ich sehe ein wirkliches Risiko.“ oder  „Wenn ich diese Abweichung formuliere, ist das keine Wertschätzung für die vielen Dinge, diese sich in der Organisation weiterentwickelt haben.“. Diese Form der Intransparenz einer mehrdeutigen Situation müssen Auditoren aushalten können.

Die Beispiele zeigen, ein Auditor sollte über einen gehörigen Grad an Ambiguitätstoleranz verfügen und Entscheidungen in unsicheren Situationen treffen können. Denn holzschnittartige Beurteilungen sind für die auditierten Organisationen Gift. Und sie sind es auch für den Auditor. Eine gute Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit und Umgang mit Komplexität fördert das Wohlbefinden und verringert das Stresserleben im Audit. 

Tipps aus dem Audit-Methodenkoffer

Im Audit ist schnelles Entscheiden natürlich Pflicht. Trotzdem kann es helfen, ein paar Dinge im Blick zu behalten.

Neue Perspektive einnehmen. Es kann helfen, bei Unsicherheit über eine Entscheidung im Audit nachträglich eine Neubewertung vorzunehmen. Statt mit einer Fehlentscheidung zu hadern, hilft es, die Situation neu zu deuten und so daraus zu lernen. Was habe ich vielleicht übersehen oder überhört? Wo war ich zu schnell in der Bewertung und hätte erneut nachfragen müssen? Welche Information habe ich zwar gehört, aber nicht „verarbeitet“? (das passiert, wenn uns nachträglich ein Satz, ein Wort in den Sinn kommt und wir dessen Bedeutung erst nachträglich realisieren.)

Das eigene Methodenset überdenken. Meine Fragen führten nicht zum Ziel? Welche Fragen sind stattdessen in der Situation hilfreicher? Kann ich statt Befragung mittels „Sichtprüfung“ (Beobachtung oder Dokumentenprüfung) genauere Informationen erhalten?

Hartnäckigkeit überdenken. War ich mit meinen Fragen zu hartnäckig und führte mich das in eine andere Richtung? Habe ich mich damit von der eigentlichen Problemlage entfernt? War meine Hartnäckigkeit der Situation abträglich, weil die auditierte Person sich verschlossen hat?

Weniger defensiv sein. Wenn Sie das Gefühl haben, in einer Situation gerade nicht offensiv genug vorgegangen zu sein und so vielleicht zu wenig Informationen erlangt zu haben, dann überlegen Sie sich für das Folge-Audit eine neue Strategie.

Maximierung führt nicht zum Ziel und macht unzufrieden. Alle Informationen sichten, jedes Detail würdigen, das kann man im Audit einfach nicht ausreichend. Hierfür fehlt die Zeit und Kapazität. Es gibt die „optimale Entscheidung“ nicht. Haben Sie den Mut, auch mal auf High-level zu arbeiten. Haben Sie Mut zur Lücke!

Misstrauen macht unfrei. Jeder Äußerung des Auditierten zu misstrauen und zu vermuten, dass etwas verheimlicht wird, ist auch kein Weg, der zum Ziel führt. Streben Sie eine gute Zusammenarbeit und Kooperation mit der auditierten Organisation an. Dann öffnen sich die Gesprächspartner auch.

Nicht immer nur nach einfachen Lösungen/Antworten suchen. Organisationen sind komplex, würdigen Sie also möglichst nicht nur einen Aspekt, sondern beziehen Sie mehrere in Ihre Entscheidung ein.

Szenarien vorausdenken. Was in Vorbereitung auf ein Audit gut hilft, ist, für die Bereiche, die zu auditieren sind, bestimmte Szenarien vorauszudenken. Könnte Variante A oder B eintreffen? Wie frage ich danach oder prüfe diese Hypothese? (in diesem Artikel wird die Methode "Hypothesen bilden und bearbeiten" vorgestellt)

Mut zur Lücke, aber reflektiert. Den eigenen Anspruch an den Auditprozess und den Gedanken, dass einem nichts „durch die Lappen gehen“ darf, hinterfragen. Was ist wichtig für das Erreichen des Auditziels? Was hilft der auditierten Organisation? Erlauben Sie sich, loszulassen und den Perfektionisten vor der Eingangstür zu lassen (Sie können ihn ja nach dem Audit wieder mitnehmen).

Fazit

Freuen Sie sich über jedes Audit, welches Sie – nach allerbestem Wissen – absolviert haben. Holen Sie sich ein Feedback von den Audit-Team-Kollegen ein. Holen Sie sich ggf. auch ein Feedback von der auditierten Organisation, z.B. auch während eines mehrtägigen Audits. Sie werden später vielleicht das Folge-Audit durchführen, hierfür ist ein Feedback sehr hilfreich. Und wenn Sie das Gefühl haben, übereilte oder falsche Entscheidungen getroffen zu haben, hadern Sie nicht zu lange damit. Bei Zertifizierungsaudits gibt es für die Entscheidung zur Zertifikatserteilung/ -aufrechterhaltung das Vier-Augen-Prinzip (Vetoprüfung). Das bedeutet, manches ist auch korrigierbar.

Wichtiger ist möglicherweise, dass man sich als Auditor eingesteht, manchmal danebenzuliegen. Weil wir auch nur Menschen sind und unser Job eben nicht nur aus „Kaffee trinken und Fragen stellen besteht“. Und was ist daran falsch? Nichts. Solange wir es mit einer professionellen inneren Haltung machen. Das ist gelebte Fehlerkultur. Es sendet das Signal an die auditierte Organisation, dass man reflexionsfähig ist und die Größe hat, Entscheidungen zu korrigieren. Denn auch wir Auditoren wissen nicht alles. Nach dem Audit ist immer vor dem nächsten Audit – und unser Verhalten als Auditoren beeinflusst maßgeblich die Auditatmosphäre und –kultur.

Zu den Autorinnen
Für die kollaborative Beitragsserie „Praxistipps für den Auditoren-Alltag“ freuen wir uns, mit einer Gastautorin zusammenzuarbeiten, die sich mit großer Leidenschaft für die Weiterbildung von Auditoren einsetzt und praxisnah aus dem Alltag berichtet.

Andrea Kruck hat viele Jahre als Auditorin, Trainerin und Coach bei namhaften Unternehmen der Prüfdienstleistungsbranche gearbeitet. Sie war als Trainerin und Akademieleiterin für die Auditorenaus- und weiterbildung maßgeblich verantwortlich.

Ina Westphal ist Personalberaterin und Geschäftsführerin von Hellmund. Die Personalberater. Sie besetzt seit vielen Jahren Führungs- und Expertenfunktionen in der TIC-Branche und in Qualitäts- und Nachhaltigkeitsabteilungen bei Unternehmen. Ein Schwerpunkt und Herzensthema ist für sie der Auditorenberuf.

Quellen zum Nachlesen

Else Frenkel-Brunswik: Intolerance of Ambiguity as an Emotional and Personality Variable. In: Journal of Personality. 18, (1949)

Dörner, D. (1989). Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt

Hofinger, Gesine (2003). Entscheiden in komplexen Situationen–Anforderungen und Fehler. Aus "Entscheiden in kritischen Situationen. Frankfurt am Main: Verlag für Polizeiwissenschaft.