„Es geht nicht nur um den Einsatz digitaler Technologien, sondern um das intelligente Vernetzen“

Warum mitten in der digitalen Transformation auch ein Innovationsunternehmen wie Tesla Beratungsbedarf hat und weshalb große Unternehmen häufig Agilität mit Aktionismus verwechseln, erklärt Digital Expert Tatjana Wiedemann.

Tatjana Wiedemann
©Foto: Karin Maigut, Köln

Frau Wiedemann, was macht ein Digital Expert?
Ich unterstütze Unternehmen aktiv bei der digitalen Transformation. Das kann die Umgestaltung von Abteilungen bedeuten, die Gestaltung der Customer Experience oder auch die Entwicklung flexibler intelligenter Plattform- und Ecosysteme, um Daten zu generieren und zu verstehen, also Datenstrategien umzusetzen.

Wer ist an Ihrer Expertise interessiert?
Häufig ist der Anspruch meiner Kunden, neue Geschäftsmodelle zu erkennen und Produktinnovationen zu entwickeln. Es sind alles Unternehmen, die sich für die Zukunft aufstellen möchten, die hoffentlich die Entwicklungen nicht verschlafen und das Marktumfeld im Blick haben. Keiner sollte annehmen, an ihnen geht der Kelch der Digitalisierung vorbei. Unternehmen, egal ob Globalplayer oder KMU, sollten erkannt haben, dass wir nicht mehr in der Anfangsphase eines Wandels sind und Technologien maßgeblich in alle Bereiche vordringen. Dies gilt für die klassischen Industriebranchen, aber auch für den Dienstleistungssektor und Verwaltungen. Doch es geht nicht nur um den Einsatz digitaler Technologien, sondern mehr noch um das intelligente Vernetzen, das Verstehen und permanente Weiterentwickeln.

Häufig schießen digitale Projekte wie Pilze aus dem Boden, die sich über Jahre hinziehen, aber leider am Kunden vorbeiführen. Viele Firmen tun sich immer noch schwer, Projekte abzubrechen oder digitale Produkte einzustampfen.

Wie werden Sie als Frau mit dem Zusatz digital wahrgenommen? Gibt es Vorurteile?
Ich werde tatsächlich als Expertin wahrgenommen. Im Vordergrund stehen ja die Aufgaben, also Projekte und Lösungen, um gemeinsam mit den Teams den Einfluss digitaler Veränderungsprozesse anzunehmen und mitzugestalten, das Ziel zu erreichen. In erster Linie arbeite ich mit den Teams und den Führungskräften zusammen, hierbei bringe ich dann Fachwissen und Methoden ein. Wir suchen im Team nach Ideen, probieren gemeinsam aus, aber verwerfen auch einmal Ansätze. So kommen wir auf neue Wege und Lösungen, kontinuierlich im Dialog und in kurzen Zeitabständen.

Was empfehlen Sie Unternehmen dringend, wie sie sich modern und für die Transformationsprozesse zukunftsfest aufstellen?
Den »großen Dampfern« kann ich nur raten, nicht träge zu werden, immer den Wandel im Blick zu haben, auch wenn es Rückschläge gibt. Außerdem sollten Unternehmen strukturiert und fokussiert vorgehen. Häufig schießen digitale Projekte wie Pilze aus dem Boden, die sich über Jahre hinziehen, aber leider am Kunden vorbeiführen. Viele Firmen tun sich immer noch schwer, Projekte abzubrechen oder digitale Produkte einzustampfen. Ich beobachte derzeit, dass viele mitunter Agilität mit Aktionismus verwechseln: Ein CIO oder CDO allein wird keinen digitalen Wandel vollziehen. Hier müssen zwingend alle im Unternehmen mitgenommen werden, von der Unternehmensspitze bis zur untersten Ebene. Immer wieder sehe ich, dass agile Methoden förmlich über Gruppen übergestülpt werden. Nach dem Motto: Jetzt ist es agil, jetzt funktioniert es.

Teams brauchen Gestaltungsspielraum. Sie sollen neue Produkte oder Services entwickeln, neue Geschäftsfelder entdecken oder Innovationen schaffen. Man muss ihnen wirklichen Freiraum bieten, auch im Wissen, dass nicht alles funktioniert.

Wie geht es besser?
Besser wäre es, einen Mix aus agilen Methoden anzuwenden und genau zu analysieren, was am besten in das Arbeitsumfeld passt. Teams brauchen Gestaltungsspielraum. Sie sollen in diesem Umfeld neue Produkte oder Services entwickeln, neue Geschäftsfelder entdecken oder Innovationen schaffen. Man muss ihnen wirklichen Freiraum bieten, auch im Wissen, dass nicht alles funktioniert. Mitarbeiter merken sehr genau, wenn neue Instrumente oder Workshops lediglich über das alte Handeln gelegt werden. Damit wird Vertrauen in den Wandel verspielt. Hier wäre mehr Mut angebracht: Die Teams sollten etwas ausprobieren, was man möglicherweise später wieder verwerfen muss. Es gibt nicht nur einen Weg zur digitalen Transformation. Aber nur so fühlen sich alle Abteilungen im Prozess der digitalen Transformation mitgenommen. Nur einige Abteilungen verändern zu wollen und andere bleiben beim alten, ist einfach zu kurz gedacht. Wer groß denkt, entwickelt Visionen und verabschiedet sich von kurzfristigem, kostengesteuertem Denken und Handeln. Und bei all dem nicht zu vergessen, den Blick immer von innen nach außen auf den Kunden zu richten.

Sind Start-ups im Vorteil, weil sie keine althergebrachten Strukturen überkommen müssen?
Start-ups rate ich, genau den umgekehrten Weg zu gehen: Sie sollten unbedingt den Blick auf die Mitarbeiter richten. Kein Start-up wächst gesund, wenn die Fluktuation hoch ist. Junge Unternehmen sind in der Gründungsphase gezwungenermaßen mit vielen Themen beschäftigt. Doch je mehr das Unternehmen wächst, umso gezielter sollte man sich auf die Unternehmensführung richten. Es ist eine Falle, alles „regeln“ zu wollen. Hilfreich sind Sparringpartner, die die Startphase ebnen und reflektieren. Verantwortung abzugeben, nicht nur technologiegetrieben zu agieren, sondern den Kundennutzen im Blick zu haben, ist zielführend. Und ich plädiere dafür, die Teams in der Altersstruktur zu mischen, divers in vielerlei Richtung zu denken, um auf längeren Zeitraum Kundenorientierung, digitale Transformation und Wissensgesellschaft richtig im Blick haben.

Welcher wäre Ihr heimlicher Wunschauftrag und warum?
Ohne überheblich klingen zu wollen, aber Tesla würde mich wirklich reizen, aber nicht nur, weil deren Autos innovativ sind, technisch und in der Ausstattung mit deutschen Premiummarken mithalten können. Verfolgt man die Informationen über das Unternehmen genauer, habe ich den Eindruck: Für Tesla gibt es dringend Handlungsbedarf. Es gibt eine hohe Fluktuation im Unternehmen, das Unternehmensklima ist nicht positiv und viel Aktionismus. Was ich erkennen kann, ist letztlich doch wieder altes Managementhandeln unter neuer Technologie.

Ein Blick in die Zukunft des Arbeitsmarktes in vielleicht 15 Jahren: Wie werden wir arbeiten?
Die Strukturen und Abteilungen in den Unternehmen werden sich noch mehr verändern. Interdisziplinäre Teams sind meines Erachtens ideale Strukturen. Darum herum gruppieren sich notwendige Serviceabteilungen, aber auch diese könnte man auflösen und in die Teams implementieren. Das wären kleine unternehmerische Einheiten, eine Art »Schnellboote«, die kundennah neue Produkte und Services entwickeln. Sie stellen sich immer wieder neu auf. Technologie wird immer mehr in unseren Alltag einziehen. Und an dem Thema „Lebenslanges Lernen“ kommt keiner mehr vorbei, weder Führungs- noch Fachkraft. Nicht jeder wird programmieren müssen, aber zu verstehen, welchen Einfluss Technologie im Arbeits- und Lebensbereich hat, wird ein Grundverständnis sein. Arbeitsmodelle werden noch flexibler. Der Begriff »abhängig Beschäftigter« für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in Deutschland ist vielsagend: Es klingt nicht nach Freiraum, sich ausprobieren zu können, mit dem Lebensweg mitzuwachsen. Möchte man lieber »abhängig« beschäftigt sein oder in zeitlich befristeten Projekten arbeiten? Mit Sicherheit wird es nicht nur die eine oder andere Seite geben. Wenn sich die Menschen stärker ihre, für sie passenden Arbeitsmodelle in ihrer Lebensphase aussuchen können, dann wären wir in der Arbeitswelt einen Riesenschritt weiter.

Zur Person
Tatjana Wiedemann, Jahrgang 1969, hat ein Diplom als Wirtschaftsingenieurin (FH). Nach langjähriger Führungserfahrung in internationalen Unternehmen mit den Schwerpunkten Marketing und Produktmanagement bringt sie als Digital Expert ihre Expertise in Unternehmen ein, die sich dem digitalen Transformationsprozess stellen.


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