Netzwerkfähigkeit - vertrauensvolle Beziehungen aufbauen

Von Fachexperten und Führenden wird heute erwartet, dass sie sich gekonnt in Netzwerken bewegen. In Teil 2 unserer Serie zu Kompetenzen der Zukunft beleuchten wir, warum das so wichtig ist, wie Sie Bewerber mit Netzwerkfähigkeit erkennen und ihre Mitarbeiter ermutigen, Beziehungen zu knüpfen.

1. Was versteht man unter Netzwerkfähigkeit?

Eine eindeutige Definition des Begriffs „Netzwerkfähigkeit“ in der Literatur gibt es so bisher nicht, da sowohl der Begriff „Netzwerk“ als auch die Fähigkeit, Beziehungen zu knüpfen und strategisch zu netzwerken, ihre eigenen Facetten haben und ganz unterschiedliche Ebenen berühren. Wir liefern Ihnen deshalb die Definition einiger Begriffe, die hilfreich für die Führung und die Personalarbeit sind.

Zunächst: Unter Netzwerkfähigkeit als Handlungskompetenz ist die Fähigkeit einer Person zu verstehen, soziale Beziehungen mit anderen einzugehen, um sich erfolgreich in Netzwerken zu bewegen. Diese Netzwerke können hierarchie- oder bereichsübergreifend in einer Organisation oder übergreifend außerhalb der eigenen Organisation bestehen. Es geht darum, im Netzwerk zusammenzuarbeiten, um bestmöglich einen übergeordneten Zweck zu erreichen. Die Person bewegt sich sicher in unterschiedlichen sozialen und kulturellen Umfeldern, baut Vertrauen zu anderen auf. Sie verfügt über die nötige Sensibilität, Motive und Bedürfnisse anderer zu erkennen und zu berücksichtigen. Der Begriff Netzwerkfähigkeit ist demzufolge eng verknüpft mit Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit und Selbstreflexion.

Wie Netzwerke ihre Kraft entfalten

Um den Begriff Netzwerkfähigkeit besser einordnen und verstehen zu können, haben wir für Sie weiterführendes Wissen und Links hier zusammengestellt.

Soziale Netzwerke (angelehnt an die Soziale Netzwerktheorie)

Ein soziales Netzwerk besteht aus Akteuren und Beziehungen. Netzwerke funktionieren als Infrastrukturen für Austausch- und Kommunikationsprozesse zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen, innerhalb oder außerhalb einer Organisation. Soziale Netzwerke deuten darauf hin, wo Vertrauen in Organisationen besteht und wo Träger der Unternehmenskultur zu finden sind. In sozialen Netzwerken existieren informelle Strukturen, die dem Austausch von Expertise, Lernen, Strategiediskussion oder dem sozialen Miteinander dienen. (mehr Informationen dazu in “Netzwerke“ Boris Holzer, Transcript Verlag, 2010)

Stärke von Beziehungen in Netzwerken

Beziehungen in Netzwerken werden „Sozialkapital“ genannt. Sie ermöglichen oder erleichtern den Zugriff auf Unterstützungsleistungen sowie materielle/immaterielle Ressourcen und sind so in der Lage, Handlungschancen zu erschließen. Das bedeutet, dass die Beziehungen, die in einem Netzwerk eingegangen werden, zugleich den Zugang zu „Ressourcen“ regeln. In der sozialen Netzwerktheorie werden „strong ties“ (starke Beziehungen) und „weak ties“ (schwache Beziehungen) unterschieden. Wer nun glaubt, dass die starken Beziehungen im beruflichen Netzwerken bessere Effekte erzielen als die schwachen, der möge sich die These von Granovetter (1973) zu der „Stärke schwacher Bindungen“ genauer ansehen. Er wies nach, dass schwache Beziehungen den starken bei der Informationsgewinnung überlegen sind. Anders formuliert: Eine Jobsuche gelingt eher über Kontakte, die man gemeinhin als „schwach“ einstuft. Noch spannender ist, was Oliver Huxhold, vom Deutschen Zentrum für Altersfragen, herausfand. In der „Rushhour“ des Lebens, wenn viele Menschen beruflich am erfolgreichsten sind, bis ca. zum 50. Lebensjahr nimmt die Zahl von Freundschaften/Bekanntschaften deutlich ab, bevor sie im Alter bis zum 75. Lebensjahr wieder zunimmt. Und er fand heraus, dass aus losen Kontakten im Verlauf des Lebens einige enge Freundschaften entstehen und Menschen mit einer Vielzahl loser Kontakte zuversichtlicher im Leben sind. (mehr dazu in “Netzwerke“ Boris Holzer, Transcript Verlag, 2010 und Oliver Huxhold, www.dza.de)

Netzwerken als Aufstiegskompetenz

Der Begriff der Aufstiegskompetenz geht auf eine Forschungsarbeit von Daniela Rastetter (Projekt „Aufstiegskompetenz von Frauen – Entwicklungspotenziale und Hindernisse“, Universität Hamburg, 2011) zurück. Sie umfasst die Bereitschaft und die Befähigung zur Erschließung von Führungspositionen und spielt eine zentrale Rolle für das Erreichen höherer Hierarchieebenen. Hierbei werden personale, soziale und fachlich-methodische Kompetenzen als Basiskompetenzen benannt, zu denen auch das Netzwerken gehört. Insofern ist Netzwerken ein wesentlicher Baustein für die persönliche Karriere-Entwicklung. (mehr Informationen dazu in „Aufstiegskompetenz von Frauen – Hindernisse und Förderung“, Bamberg, Iwers-Stelljes, Janneck, Mohr, Rastetter, 2011)

Digitales Netzwerken

Angesichts des umfassenden digitalen Umbruchs in der Gesellschaft ist es wichtig, nicht nur Beziehungsfähigkeit mitzubringen. Um erfolgreich online zu netzwerken, braucht es eine gewisse digitale Affinität und (technische) Neugierde. Es gilt, Netzwerke neu zu nutzen, also Beziehungen on- und offline zu pflegen. Digitale Medien haben den unschätzbaren Vorteil, über Kontakte genauer recherchieren zu können, neue Kontakte (Prinzip: „Wen kenne ich noch“) zu finden, Verbindungen untereinander sichtbar werden zu lassen. Digital netzwerken macht es möglich, jeden Tag zumindest eine Stunde für die Beziehungspflege zu investieren.

2. Was können Mitarbeiter mit dieser Kompetenz genau?

Ein Mitarbeitender mit Netzwerkfähigkeit kann:

• sich sicher im sozialen, kulturellen Umfeld persönlich und digital bewegen,

• vertrauensvoll Beziehungen aufbauen und mit unterschiedlichen Personengruppen konsensorientiert kommunizieren,

• aktiv und eigenverantwortlich soziale Beziehungen innerhalb und außerhalb seines eigenen Teams knüpfen und mehr oder weniger intensiv pflegen,

• über den eigenen Arbeitsplatz und die eigene Zuständigkeit hinausblicken,

• Interesse und Offenheit anderen (und ihren Sichtweisen) gegenüber zeigen,

• sich in andere Bereiche hineindenken und Auswirkungen abschätzen,

• Synergien und Ressourcen anderer im Blick behalten und diese nutzen, um ein unternehmerisches Ziel zu erreichen,

• im Laufe des Berufslebens ein Beziehungsnetzwerk aufbauen und darauf fallweise zurückgreifen,

• Bedürfnisse anderer gut erkennen, analysieren und sein Handeln ausrichten,

• Kontaktbarrieren zu anderen erkennen und an deren Überwindung arbeiten.

Warum Mitarbeitende mit ausgeprägter Netzwerkfähigkeit so wichtig für Unternehmen sind:

• Sie inspirieren andere.

• Sie tauschen Wissen aus und generieren neues Wissen.

• Sie fungieren als Ratgeber und liefern Hilfe bei komplexen Themen.

• Sie kommunizieren unkompliziert hierarchieübergreifend.

• Sie denken interdisziplinär und dezentral.

• Sie schaffen Vertrauen und fördern so die Zusammenarbeit.

• Sie erkennen und nutzen Beziehungen für die Arbeit.

• Sie fördern ein ganzheitliches Verständnis von Arbeitsprozessen.

3. Warum wird diese Kompetenz in Zukunft gebraucht?

Für Unternehmen ist es inzwischen wettbewerbsentscheidend, die Netzwerkfähigkeit bei ihren Mitarbeitenden zu fördern. Auch große Unternehmen sind heute kaum mehr in der Lage, das explodierende Grundlagenwissen in vielen Technologiefeldern allein, mit eigenen (personellen) Ressourcen zu verarbeiten. Es braucht unterschiedliches Wissen aus verschiedenen Disziplinen und Wissensbereichen. Es braucht viele Organisationen und Personen, die in Netzwerken zusammengeführt werden. Die Fähigkeit zur Vernetzung, Partizipation und Kollaboration wird künftig zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor, denn das Wissen in einem Unternehmen ist nur noch kollaborativ zu beherrschen. Vertrauen ist die „Währung“ für gelungenes Netzwerken. Wer im beruflichen Kontext stabile Netzwerke entwickelt hat, baut damit vielschichtige und von Vertrauen geprägte Beziehungen auf. Das ermöglicht, gemeinsam Ideen zu entwickeln und unterschiedliche Interessen und Ansätze gewinnbringend zusammenzuführen.

Die Digitalisierung ist ein weiterer Treiber dafür, dass Hierarchien zunehmend durch Netzwerke ersetzt werden. Von Fachexperten und Führenden wird heute erwartet, dass sie sich gekonnt in Netzwerken bewegen, eine offene Kultur der (grenzüberschreitenden) Zusammenarbeit pflegen, enge und belastbare Kontakte für den Informationsaustausch vorweisen können. Führungskräfte sollen sich darauf verstehen, andere mit ihren unterschiedlichen Talenten und Perspektiven zusammenzubringen. Erwartet wird, dass solche Erfahrungen als Impulse dienen, die auch zu Kulturveränderungen in der eigenen Organisation führen. Die Messlatte liegt somit hoch für Führende und Experten, die sich aktiv in Netzwerken bewegen.

Wir beobachten verstärkt, dass die Netzwerkfähigkeit – die vormals eher Personen in Vertriebsfunktionen oder Führungsfunktionen abverlangt wurde – nun zunehmend auch zum Anforderungsprofil von Spezialistenfunktionen gehört. Die Experten werden nicht nur als Teil der eigenen Organisation gesehen. Sie sollen aktiv in Verbänden mitarbeiten, sich mit Wettbewerbern vernetzen und Wissen austauschen und in branchenübergreifenden, fluiden Netzwerken, etwa in Arbeitsgruppen, fachübergreifend zusammenarbeiten. Reale oder virtuelle Netzwerke gilt es mit aufzubauen, zu fördern und zu pflegen. Dieses veränderte Anforderungsprofil wertet natürlich eine Position auf, verlangt dem Jobinhaber aber auch deutlich mehr als früher ab.

Für Mitarbeitende: Soziales Kapital entdecken

Einer Ihrer Mitarbeiter bemängelt, dass er niemanden hat, um sich über seine Probleme auszutauschen. Mit den Kolleginnen und Kollegen will er nicht, mit der Vorgesetzten auch nicht.
Er kenne niemanden und er wisse nicht, an wen er sich wenden soll. Diese Übung kann dem Mitarbeiter helfen, sein „soziales Kapital“ vor Augen zu führen, also Anlaufstellen für den persönlichen Austausch:

Skizzieren Sie auf einem Blatt Papier, wen Sie aus diesen Bereichen kennen.

4. Wie kann ich diese Fähigkeit im Vorstellungsgespräch prüfen?

Im ersten Schritt – in Vorbereitung auf ein Bewerbungsinterview – sichten Sie die Bewerbungsunterlagen in Hinblick auf das Engagement in externen Netzwerken, Projektteams oder Arbeitsgruppen. Sie sehen hier allerdings nur „öffentliche“ Aktivitäten. Insofern sollten Sie das Interview in jedem Falle dazu nutzen, nach dem Engagement in übergreifenden bzw. geschlossenen Netzwerken zu fragen bzw. bisherigen organisationsinternen Netzwerkaktivitäten des Kandidaten auf den Grund zu gehen.

Im zweiten Schritt – im Interview – können Sie nach Erwartungshaltungen, nach Motiven für das Engagement in übergreifenden Netzwerken fragen. Weshalb ist Ihnen die Mitarbeit in diesem Netzwerk wichtig? Was versprechen Sie sich konkret von Ihrer Mitarbeit im Netzwerk? Was wollen Sie erreichen (beruflich, fachlich, persönlich)? Mit situationsbezogenen Fragen können Sie im Bewerbungsinterview vergangenes Verhalten des Kandidaten reflektieren. Ihr Gegenüber erinnert sich geleitet von Ihren Fragen an frühere Stationen seines Berufslebens zurück. So erfahren Sie, was die Person unter Netzwerken versteht, welchen Wert Netzwerke für sie in der Vergangenheit hatten und wie sie diesen Aspekt vorangetrieben hat.

Ausgehend von bisherigem Verhalten kann anschließend der Blick in die Zukunft gerichtet werden:

• Wie möchte der Kandidat zukünftig den Kontakt zu anderen Personen innerhalb des beruflichen Umfeldes gestalten?

• Was möchte er diesbezüglich anders machen als bei früheren beruflichen Stationen?

• Was verspricht er sich von der (Weiter-)Entwicklung seines Netzwerkes?
  Anhand der Antworten lässt der Kandidat erkennen, wie reflektiert er das Thema „Netzwerkfähigkeit“ bislang bearbeitet hat, welche Stärken er hier einbringen konnte, inwiefern das Thema für ihn herausfordernd war/ist und welche Rolle Netzwerken bisher für seine berufliche Tätigkeit und Entwicklung gespielt hat.

Wenn Sie wissen möchten, wie der Kandidat Beziehungen erkennt, aufbaut und pflegt, fragen Sie folgendermaßen nach:

• Mit wem kommen Sie zusammen, um neue Ideen für Ihren Bereich oder Ihre Organisation zu entwickeln?

• Mit wem sprechen Sie über die Zukunft Ihrer Organisation?

• Warum wählen Sie genau diese Gesprächspartner?

• Wie pflegen Sie die Kontakte in Ihrer Organisation?

• Was und wer ist Ihnen für die Gespräche wichtig?

• Von wem holen Sie sich Rat?

• Wer ist in Ihrer Organisation Ihr Mentor?

• Kennen Sie die unausgesprochenen Regeln des Netzwerkens in Ihrer Organisation?

• Welche sind das und wie bewerten Sie diese?

• Wie wappnen Sie sich gegen Macht-Taktiken oder Machtspiele in Ihrer Organisation?

• Wie verhalten Sie sich, wenn Sie Kollegen erleben, die das anwenden?

5. Wie kann ich als Führungskraft diese Kompetenz im Arbeitsalltag beobachten?

Menschen, die über eine ausgeprägte Vernetzungskompetenz verfügen, besitzen ein gewisses Verhaltensrepertoire. Sie erleben Sie als Führungskraft im Alltag so:

• Der Person ist die Vernetzung mit anderen und die Beziehungspflege zu anderen wichtig und sie hat Freude daran.

• Sie fördert die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit anderen und hebt deren Bedeutung hervor.

• Die Person erkennt den Nutzen des Netzwerkens.

• Ihr ist die Meinung anderer und die gemeinsame Arbeit wichtig, sie setzt sich nicht auf Kosten anderer Partner einseitig durch.

• Sie arbeitet hierarchieübergreifend und gleichberechtigt mit anderen zusammen.

• Sie ist vertrauenswürdig und bringt anderen Vertrauen entgegen.

Netzwerkfähigkeit hat aber auch eine „dunkle Seite“, die für Unternehmen zur Gefahr werden kann. Sollten Sie also Folgendes beobachten, so ist es wichtig, das Gespräch zu suchen und ggf. zu handeln.

Aus Seilschaft wird leicht Patronage und Vetternwirtschaft. Aus Gefälligkeit kann Korruption entstehen: Natürlich handelt es sich hierbei nicht um einen Automatismus, aber die Grenzen sind manchmal fließend, weshalb wir es ansprechen. Die Arbeit und das Engagement in Netzwerken bringt Verpflichtungen mit sich. Sie setzt auf Vertrauen und Vertraulichkeit. Das begünstigt unter Umständen Formen der Korruption. Gemeint ist hier das Abweichen von Pflichten und Vorgaben eines Unternehmens, um private, finanzielle oder sonstige Vorteile zu erlangen.

Das „Old-Boys-Netzwerk“ pflegen. Der Begriff steht hier stellvertretend für die Beziehungspflege in Netzwerken, die anderen den Zugang verwehren, weil diese Personen nicht zum „Inner Circle“ gehören. So kommt es auch, dass jenen „außerhalb“ dieses Kreises Misstrauen entgegengebracht wird, eben weil sie nicht dazugehören.

Informellen Kontakten den Vorzug geben. Wenn die informelle Kommunikation der offiziellen Kommunikation in einer Organisation permanent vorgezogen wird, sie mit Privilegien verbunden ist, die nur einer kleinen Gruppe zugutekommen, dann wird es schwierig. Wenn über informelle Kanäle gar Widersprüche diskutiert und manifestiert und schließlich zu handfesten Widerständen in einer Organisation werden, dann wird es problematisch.

6. Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter, diese Kompetenz zu entwickeln?

Viele Mitarbeiter haben einen realistischen Blick auf ihre möglicherweise ausbaufähigen Netzwerkaktivitäten. Optimierungsbedürftiges Netzwerkverhalten kann verschiedene Ursachen haben: Zum einen wird der Wert eines potenten Netzwerks zuweilen unterschätzt. Netzwerken bedeutet Arbeit, für die man sich Zeit nehmen muss – diese muss daher bei konkreten inhaltsbezogenen Aufgaben „abgezwackt“ werden und zahlt sich oft erst „on the long run“ aus. Hier gilt es für Führungskräfte, den Blick der Mitarbeiter für den Wert von Netzwerken zu schärfen, beispielsweise mit eigenen Beispielen, bei denen sich das Netzwerk bezahlt gemacht hat.

Zum anderen fällt es weniger extrovertierten Personen schwer, zur Erweiterung ihres Netzwerks ungezwungen auf ihnen unbekannte Personen zuzugehen. Hier hilft es, sich sukzessive immer häufiger solchen Situationen zu stellen, um nach und nach mehr Sicherheit zu gewinnen. Führungskräfte können diesen Prozess unterstützen, indem sie zum Beispiel stärker Gelegenheiten zu inoffiziellen und offiziellen Treffen schaffen. Die Zusammenstellung „bunter Projektgruppen“, in denen Personen sich noch nicht kennen, begünstigt ebenfalls das Entstehen neuer organisationsinterner Netzwerke.

Den Austausch in sozialen Netzwerken sollten Sie ausdrücklich fördern – ob über Facebook, Xing oder LinkedIn. Auch das firmeninterne Intranet kann helfen, die Mitarbeitenden zum Netzwerken zu animieren: Rufen Sie dort zur Teilnahme am Lunch-Roulette auf. Einmal pro Woche werden Paare aus unterschiedlichen Teams nach dem Zufallsprinzip zusammengebracht. Beim gemeinsamen Mittagessen fällt das Kontakteknüpfen besonders leicht.

Für Führende: Netzwerke visualisieren

Sie als Führungskraft stehen besonders im Fokus, müssen täglich neue Themen bewältigen. Nicht alles können Sie selbst wissen, deshalb brauchen Sie in jedem Fall ein funktionierendes geschäftliches Netzwerk. Ihnen helfen im Beruf Unterstützer, Förderer, Gatekeeper, Meinungsmacher. Doch wo sind diese in Ihrer Organisation?

Diese Fragen helfen, das eigene Beziehungsnetzwerk sichtbar zu machen.

Die Autoren
Ina Westphal ist Geschäftsführerin von Hellmund. Die Personalberater. Sie besetzt Experten- und Führungsfunktionen in Qualitäts-, Nachhaltigkeitsbereichen und im TIC-Markt. Sie setzt diagnostische Tools und Verfahren für die Prüfung beruflicher Eignung bzw. die Potenzialbeurteilung ein.
Kontakt: iw@hellmund-berater.de

Dr. Patrick Schardien entwickelt als Mitgründer und Geschäftsführer der Personeco GmbH passgenaue Fragebögen für unternehmensspezifische Kompetenzmodelle. Der Arbeits- und Organisationspsychologe berät Unternehmen bei Personalauswahl und -entwicklung.
Kontakt: schardien@personeco.de