Widerständen im Audit begegnen (Teil 2) Praxistipps für den Auditoren-Alltag

Auditoren werden manchmal abweisend behandelt, treffen auf Voreingenommenheit oder müssen sich mit unerwarteten Widerständen auseinandersetzen. Wie bleibt man souverän und schafft eine offene Atmosphäre?

Die DIN EN ISO 19011 fordert von Auditoren ein professionelles Verhalten, also diplomatisch, aufgeschlossen und kulturell sensibel im Umgang mit Auditierten zu sein. Das ist nicht einfach, wenn man auf der anderen Seite mit Voreingenommenheit konfrontiert wird oder gar Widerstände ausräumen muss. Hier beschreiben wir, was zu Widerständen führt, wie man Voreingenommenheit begegnen kann und wie man die Auditatmosphäre verbessern kann. Dieser Artikel ist aus unserer Serie “Praxistipps für Auditoren“. Als Personalberater in der TIC-Branche kennen wir die überfachlichen Anforderungen an den Auditoren Beruf. Gemeinsam mit unserer Gastautorin, Andrea Kruck, möchten wir Ihnen mit dieser Serie hilfreiche Tipps für den Auditoren-Alltag vermitteln.

Als Auditoren wissen Sie, dass auch die andere Seite (die Vertreter des auditierten Unternehmens) nicht unvoreingenommen ist. Noch harmlos klingt die folgende Begrüßung im Audit: »Auditor ist ein toller Job, den ganzen Tag Kaffee trinken und doofe Fragen stellen.« Ein Klischee, mal ausgesprochen, mal gedacht, mit dem der Auditor konfrontiert wird. Oder stellen Sie sich folgende Situation vor: Ihr Auditteilnehmer denkt sich »Die stehlen uns Zeit und am Ende bürden sie uns noch eine Menge Arbeit auf.« Ihnen gegenüber tritt er hier passiv auf, Sie haben das Gefühl, die andere Seite einfach nicht zu erreichen. Auch wenn es anstrengend ist: Eine vertrauensvolle Atmosphäre und die konstruktive gemeinsame Arbeit machen ein Audit erst wertvoll für beide Seiten. Es nützt dem Auditor nichts, das von der anderen Seite automatisch zu erwarten. Hier muss der Auditor in Vorleistung gehen.

Was sind Widerstände?

Widerstände im Kontext von Organisationen sind vielfältig. Es gibt aktiven und passiven Widerstand. Aktiver Widerstand kann als konfrontative Handlung eines Menschen bezeichnet werden. Er/Sie äußert Widerworte, verweigert sich, um zu zeigen, dass er/sie nicht einverstanden ist. Widerstand kann sich auch in einer sachlich geführten Diskussion mit klarer Haltung zeigen. Passiver Widerstand ist nicht immer direkt erkennbar. Meist bleibt die Person neutral oder zeigt sich vordergründig einverstanden. Unbemerkt bleibt, dass die Person verzögert, vermeidet, wegschiebt und Aufgaben nicht löst.

Was führt zu Widerständen in Audits? (Gründe)

Die Gründe für Widerstände und Voreingenommenheit und damit kritische Reaktionen oder gar Konfrontationen im Audit sind vielfältig.

  • Nutzen ist unklar: Der Aufwand für ein Audit wird von vielen Unternehmen als übertrieben hoch eingeschätzt und der Nutzen bleibt für die Auditierten unklar.
  • Ziele des Audits sind nebulös: Ist von Anfang der Organisation nicht klar, was sie mit dem Audit ihrerseits erreichen will und wird diese „Auftragsklärung“ nicht durchgeführt, entsteht ganz sicher Unzufriedenheit.
  • Auditor verfolgt ja „andere“ Zwecke: Es wird unterstellt, dass ein Audit doch nur nach Schuldigen sucht und es wird nicht gesehen, dass damit Prozesse, Abläufe verbessert werden, also Organisationen davon wirklich profitiert.
  • Machtverhältnisse I: Es kommt vor, dass der Auditor als „Oberlehrer“ mit Machtfaktor wahrgenommen wird. Natürlich verfügen Sie als Auditor über eine gewisse Macht. Das darf den eigenen Blick nicht so weit verstellen, dass man sich selbst für allwissend hält.
  • Machtverhältnisse II: Manchmal trifft man im Audit auf Geschäftsführer oder Führungskräfte, die sich dagegen wehren, allzu tiefe Einblicke zu gewähren. „Dritte“ haben hier nichts zu suchen.
  • Persönlichkeit des Auditors: Nicht zu unterschätzen ist, wenn der Auditor schon zu Beginn Aggressionen und Widerstände spürt, z.B. weil ein früheres – schlecht durchgeführtes – Audit auf die aktuelle Auditsituation wirkt oder der vorherige Auditor mit seinem Auftritt oder Persönlichkeit ein Deja-vu auslöst.
  • Bürokratie I: Managementsysteme werden von Unternehmen oft als bürokratisch empfunden. Immer mehr Regelwerke, mit denen Unternehmen konfrontiert werden und deren Einhaltung sie nachweisen müssen. Das führt dazu, dass Auditoren als Repräsentanten einer zeitraubenden Bürokratie wahrgenommen werden.
  • Bürokratie II: Wenn dann auch noch durch den Auditor bürokratisch auditiert wird, ist dieser Eindruck für lange Zeit zementiert.

Psychologische Sicherheit der Beteiligten fördern

Der Begriff der „psychologischen Sicherheit“ wurde erstmals von Edgar Schein in seinem Grundlagenwerk zur Organisationsentwicklung (Schein & Bennis 1965) aufgegriffen. Er beschreibt, das psychologische Sicherheit in Veränderungssituationen wichtig ist, um den Menschen die „Lernangst“ zu nehmen durch „Auflockern, Hinübergleiten und Verfestigen“. Psychologische Sicherheit trägt dazu bei, Bedrohungen zu reduzieren, Barrieren zu beseitigen und ein offenes, förderliches Klima zu schaffen.

Übertragen auf die Auditsituation: Bereits mit der Planung eines Audits werden die Beteiligten das zu auditierenden Unternehmens aktiv eingebunden. Von Beginn an wird mit offenen Visier kommuniziert. Konfliktsituationen (die schon allein dadurch entstehen, dass festgestellte Abweichungen Konflikte eröffnen) werden angenommen und akzeptiert. Gelingt so, Vertrauen beim auditierten Unternehmen aufzubauen, fördert dies die Offenheit. Dann werden Audits wahre Entwicklungssprünge für ein Unternehmen sein.

Wie schafft man im Audit psychologische Sicherheit?

  • Achten Sie auf eine wertschätzende, respektvolle Audit-Atmosphäre.
  • Lassen Sie (wo immer möglich) Fragen und ein Gespräch zu.
  • Akzeptieren Sie, dass die Gegenseite auch mal Kontra gibt, gehen Sie darauf ein.
  • Heben Sie die Bedeutung und Einzigartigkeit der auditierten Organisation hervor.
  • Zeigen Sie Verständnis für die Prüfungssituation.
  • Seien Sie verlässlich – stehen Sie zu Gesagtem.
  • Zeigen Sie sich – wenn nötig – auch verletzlich. Gemeint ist, wenn die Widerstände der Gegenseite in persönlichen Angriffen münden, dann sollten Sie sich nicht nur distanzieren, sondern auch auf Fairness pochen und um Klärung bitten.

Wie gelingt eine wertschätzende Auditatmosphäre?

Wie schön wäre es, wenn im Audit eine hohe Übereinstimmung der beiden Welten – Auditor und auditiertes Unternehmen – bestehen würde. Das darf aber nicht vorausgesetzt werden. Oft ist die Frage, was ein Unternehmen mit einem Audit erreichen will. Welches konkrete Ziel verbindet es mit dem Audit? Sieht es das Audit als lästige Pflichtübung (Zertifikat erhalten) oder als Chance, sich unternehmerisch weiterzuentwickeln.

Tipps für den Audit-Methodenkoffer – Vor dem Audit

  • Sorgen Sie für die Klarheit zu den Auditzielen (und zwar im Vorgespräch zum anstehenden Audit). Eine wesentliche vertrauensbildende Maßnahme ist es, vor dem Audit mit dem Kunden ein Telefonat/Videocall zu führen. Unterschätzen Sie nicht die Wirkung, wenn Ihr Gegenüber schon einmal Ihre Stimme gehört hat oder sich per Video „ein Bild machen“ konnte. Planen Sie das Audit gemeinsam vor, vermeiden Sie damit unangenehme Überraschungen zu Beginn des Audits. Erinnern Sie zu Beginn die Teilnehmerinnen an dieses Ziel, in dem Sie die Ziele erneut darlegen und wie Sie daraufhin auditieren werden.
  • Betonen Sie das gemeinsame Verständnis, nämlich dass Sie „gemeinsam“ eine Bewertung von Konformität und Wirksamkeit mit den Anforderungen der Norm anstreben.
  • Erinnern Sie an den Nutzen: Jede entdeckte Schwäche kann beseitigt, jedes ungenutzte Potenzial kann aufgedeckt und endlich genutzt und jedes Risiko erkannt und ausgeräumt werden. Denn dies sind gute Schritte auf dem Weg zu einer lernenden Organisation, hilfreich für den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation. Es zeigt, was eine Organisation bereits erreicht hat.
  • Betonen Sie direkt Ihre Gesprächsbereitschaft und dass bei Unklarheiten bitte nachgefragt und Missverständnisse direkt angesprochen werden sollen.

Tipps für den Audit-Methodenkoffer – Während des Audits

  • Audit-Atmosphäre hinterfragen: Auch wenn Sie es einmal mit einem nicht unbedingt sympathischen oder widerspenstigen Audit-Teilnehmer zu tun haben, es gibt viele Gründe, warum die Person abweisend oder voreingenommen reagiert. (schwierige Lebensphase, Probleme bei der Arbeit, Druck vom Management, Persönlichkeitsstruktur etc.). Da Sie kaum Zeit und Möglichkeiten haben, das zu verifizieren: Halten Sie kurz inne und machen Sie ein Diskussionsangebot. „Ich merke, dass Sie etwas beschäftigt/Sie mit etwas nicht einverstanden sind. Wo liegt aus Ihrer Sicht das Problem aktuell? Um eine ungünstige Auditsituation aufzulösen, kann ein Ortswechsel manchmal Wunder wirken. „Können wir uns hier oder an einem geeigneteren Ort weiterunterhalten?
  • Erfahrungsstand im Audit ermitteln: Oftmals sind unerfahrene Auditteilnehmende abweisend, weil sie noch unerfahren in der Prüfsituation sind. “Haben Sie schon an (mehreren) Audits teilgenommen?“ Wird die Frage verneint, kann der Auditprozess nochmals erläutert werden.
  • Gemeinsames Verständnis (wieder) herstellen: Laden Sie zum Nachfragen ein. Formulieren Sie ggf. Ihre Aussage/Frage um, wenn Sie merken, dass Fragen nicht verstanden werden. Passen Sie die Auditsprache auf Ihre Zielgruppe an. Denn das Gefühl, nicht antworten zu können (z.B. aus früheren Prüfungssituationen), wirkt sich negativ aus, wird quasi auf die Auditsituation übertragen.
  • Den „Elefant im Raum“ ansprechen. Plötzlich ändert sich die Stimmlage des Gesprächspartners, es entsteht Unruhe, der Gesprächspartner nimmt die Verteidigungshaltung ein oder er wird einsilbig. Reflektieren Sie – sofern das Relevanz für das Auditgespräch hat – das mit dem Auditierten. „Sie wirken im Augenblick unzufrieden, ist etwas unklar?
  • Stärken herausstellen: Während des Auditgespräches sollten Sie prüfen, ob Sie dem Bereich, den Sie gerade auditieren, drei Stärken nennen können. Ist das nicht der Fall, dann waren Sie vermutlich zu defizitorientiert. Das kann sich nachteilig auswirken, weil damit notwendiges Vertrauen (auch in künftige Audits) nicht geschaffen wird.
  • Wertschätzend Rückmeldung nach jedem Auditgespräch geben. Geben Sie (insbesondere Audit-Unerfahrenen, für die die Situation besonders anstrengend ist) eine Rückmeldung, auch wenn vielleicht noch keine abschließende Bewertung möglich ist. Bei der Auswertung und möglichst auch bei jedem Zwischenfazit das Positive an den Anfang stellen, um so zu signalisieren, dass man die Bemühungen des Unternehmens wahrnimmt.
  • Konflikte mit der Führungsebene erkennen: Lassen Sie sich im Audit nicht triggern, wenn Ihr Gegenüber konfrontativ auftritt. Da das leichter gesagt als getan ist: Fragen Sie sich stattdessen: Womit habe ich es hier zu tun? Ist es Arroganz, Abwehrreaktion, Vorurteil, abschreckende Taktik, der Versuch, die Situation umzukehren und die Demonstration von Überlegenheit? Wenn sich so ein Konflikt aufbaut, begegnen Sie der Situation mit professioneller Distanz, aber wertschätzend. Es gilt, Ihre Aufgabe ist es nicht, ungelöste (interne) Konflikte zu lösen. Fragen Sie nach. Fassen Sie an dieser Stelle zusammen und stellen Sie so ein gemeinsames Verständnis her.

Fragetechniken, die in schwierigen Situationen weiterhelfen

Positive Auswirkungen aus Sicht des Auditierten ergründen: Der Auditierte berichtet von einem anstrengenden Prozess oder einem internen Audit mit viel Aufwand: “Was genau war für Sie das Befriedigende daran? Was waren Ihre wichtigsten Lernergebnisse?”
Aussagen kontrastieren: Der Auditierte berichtet: „…Damit haben wir bisher positive Erfahrungen gemacht“. Fragen Sie: „Womit haben Sie bisher nicht so positive Erfahrungen gemacht?“
Differenzierung einfordern: “Ich habe Ihren Ansatz verstanden. Können Sie mir die Umsetzung bitte an konkreten Beispielen zeigen?“
Ähnlichkeit suchen/Übertragungsmöglichkeiten finden: “In der Abteilung XY habe ich folgenden Lösungsansatz gesehen, Wäre das auch für Sie denkbar?”
Hinweise auf Prozessschwächen erkunden: “Wie würde der Prozess optimal laufen?” Alternativ: „Wenn Sie sich selbst überlisten wollten, wie würden Sie das anstellen?” (um mögliche Risiken zu ermitteln).
Unausgesprochenes ans Licht bringen: “Zu welchem Zweck haben Sie das in Angriff genommen? Was wollten Sie damit erreichen? Wozu war das gut?” Alternativ: “Angenommen heute wäre Ihr Glückstag – welche 3 Dinge würden Sie sich wünschen, die Ihr Arbeitsleben erleichtern?”

Diese Praxistipps stärken Auditoren u.a. in den folgenden Kompetenzbereichen gemäß der DIN EN ISO 19011

Autonomie - standhaft handeln können
Kontaktfähigkeit - kulturell sensibel und zugleich hartnäckig sein
Soziales Gespür - diplomatisch, taktvoll und aufnahmefähig sein
Reflexionsfähigkeit - fair, aufrichtig und ehrlich sein

Fazit:

In der Auditpraxis begegnen uns unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Auditerfahrungen. Was im ersten Audit noch mit Widerstand und Abwehrhaltung verbunden war, kann sich im folgenden Termin völlig anders darstellen. Wenn Sie vom ersten Audit an in eine gute, professionelle und wertschätzende Atmosphäre „investieren“, werden Sie oder Ihre Auditor-Kollegen bei Folge-Terminen davon profitieren. Seien Sie offen dafür, genauso, wie man jedem auditierten Unternehmen im positiven Sinn unterstellt, dass es sich entwickeln und zum Besseren fortschreiben kann, muss dies auch für die Personen gelten, mit denen man es zu tun hat.

Was können Prüfdienstleister und QM-Abteilungen tun, um ihre Auditoren zu unterstützen?

Unterstützen Sie Ihre Auditoren und machen Sie Widerstände und Blockaden im Audit zum Thema. Schulungen, Einzelcoachings, Erfahrungsaustausche oder eine kollegiale Fallberatung sind hierfür gute Möglichkeiten. Wenn Sie mit uns das Thema vertiefen möchten oder nach Möglichkeiten der Auditoren-Entwicklung suchen, wir beraten Sie gern.

Zu den Autorinnen:
Für die kollaborative Beitragsserie „Praxistipps für den Auditoren-Alltag“ freuen wir uns, mit einer Gastautorin zusammenzuarbeiten, die sich mit großer Leidenschaft für die Weiterbildung von Auditoren einsetzt und praxisnah aus dem Alltag berichtet.

Andrea Kruck, hat viele Jahre als Auditorin, Trainerin und Coach bei namhaften Unternehmen der Prüfdienstleistungsbranche gearbeitet. Sie war als Trainerin und Akademieleiterin für die Auditorenaus- und weiterbildung maßgeblich verantwortlich. Folgen Sie Andrea Kruck in LinkedIn.

Ina Westphal ist Personalberaterin und Geschäftsführerin von Hellmund. Die Personalberater. Sie besetzt seit vielen Jahren Führungs- und Expertenfunktionen in der TIC-Branche und in Qualitäts- und Nachhaltigkeitsabteilungen bei Unternehmen. Ein Schwerpunkt und Herzensthema ist für Sie der Auditorenberuf. Folgen Sie Ina Westphal in LinkedIn.

Vorschau
Im 3. Beitrag “Im Audit offen für Neues sein” können Sie nachlesen, warum Neugier eine wichtige Eigenschaft ist, wie man den Blick für Neues weitet und warum Sorgfalt im Audit der Offenheit nicht im Weg steht.


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