Nachhaltigkeit in Unternehmen zu managen, galt vor 15 Jahren im Mittelstand noch als Nische. Das hat sich geändert.

Maria Blume beschäftigt sich seit fünfzehn Jahren beruflich mit dem Thema Nachhaltigkeit. Ihre Expertise bringt sie gegenwärtig als Leiterin der Stabsstelle Nachhaltigkeit bei Getränke Hoffmann ein und zuvor u.a. bei Unternehmen, wie der Gewobag Wohnungsbau-Aktiengesellschaft in Berlin. Nachhaltigkeit ist ihr wichtig: Sie ist in einem Netzwerk von Nachhaltigkeits-Spezialist*innen engagiert, die gemeinsam lernen und Fachwissen sowie Erfahrungen untereinander teilen. Maria war als Autorin an dem Buch „(Quer-)Einstieg ins Nachhaltigkeitsmanagement“ beteiligt, das 2024 bei Haufe erschienen ist.

Maria, wo liegen aktuell Schwerpunkte deiner Arbeit?

Mit dem Thema Nachhaltigkeit befasse ich mich nun schon viele Jahre – hauptsächlich mit strategischem Fokus. Seit 2022 gebe ich zusätzlich als Gastdozentin Vorlesungen an Hochschulen und Weiterbildungskurse in der Erwachsenenbildung. Mir ist wichtig, die Theorie mit der Praxis zu verbinden. Die Lücke, die ich für mich entdeckt habe: Es gibt immer mehr Menschen in verschiedenen Berufen, die sich für das Thema interessieren, mehr erfahren und es in ihre Arbeit integrieren wollen. Da ich in mehreren Branchen gearbeitet habe, ist so ein Potpourri an Wissen und praktischer Erfahrung entstanden. Und das gebe ich mit Leidenschaft weiter.

Menschen haben im Berufsalltag oft wenig Zeit, sich noch zusätzlich mit diesem Thema zu befassen.

Nachhaltigkeit ist ein unglaublich umfangreiches Thema. Was ich anbiete, ist, bei den ersten Schritten zu begleiten und die Schnittstellen zum Kerngeschäft zu identifizieren. Nachhaltigkeit in all seinen Facetten braucht Unterstützung aus Einkauf, Vertrieb, Personal, Kommunikation etc.

Welchen Nutzen hat das?

Gerade weil es so umfassend ist, kann diese Phase der Sondierung, wie ich es nenne, sehr wichtig sein. Was will ich? Worauf müsste ich mich in meinem Unternehmen zunächst fokussieren? Welche Handlungsfelder gäbe es? Und was bedeutet in meiner Arbeit Nachhaltigkeit? Das wollen die meisten erst einmal für sich klären.

Du sprichst aus deiner eigenen Erfahrung, nehme ich an?

Das hat viel mit meinem Werdegang zu tun: Ich habe vor 15 Jahren mein Diplom in Betriebswirtschaft abgeschlossen. Das Wissen ist wichtig, denn Ökonomie ist eine Säule der Nachhaltigkeit. Umwelt und Soziales die beiden anderen Säulen. Eines ohne das andere ist nicht wirkungsvoll. Ich hatte während des Studiums an der HTW in Berlin ein Seminar zum Thema „Strategische Unternehmensführung“ und bin dort das erste Mal auf den Begriff CSR/CR – so nannte man verantwortungsvolles Wirtschaften damals – gestoßen. Ich fand unglaublich spannend, wie viel Facetten das Thema hat und welche Disziplinen es verknüpft: Strategie, Kommunikation, Kennzahlen. Plötzlich ließ sich vieles, was ich im Studium gelernt hatte, bündeln. Man muss in Unternehmen die verschiedenen Bereiche mitdenken, Fachabteilungen einbinden und dabei eine ziemliche Flughöhe halten. Trotz dieser Komplexität ist Nachhaltigkeit sehr praxisnah und praxistauglich. Das war der Impuls mich mit dem Thema bis heute intensiv zu befassen.

Interessant, dass du die betriebswirtschaftliche Seite der Nachhaltigkeit betonst. Das ist in der Ausbildung zum Thema Nachhaltigkeit nur bedingt ein Schwerpunkt.

Ich bin der Meinung, dass es wichtig ist, die betriebswirtschaftliche Seite ausreichend zu beleuchten. Heute kommt es darauf an, wie Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit zukunftsfähig aufgestellt sind und wie sie das Thema in die Organisation und die Unternehmensentwicklung einbetten.

Aus deiner Erfahrung: Wie organisieren sich Unternehmen intern in Sachen Nachhaltigkeit?

Da gibt es drei Möglichkeiten: Erstens: Ich baue mir ein großes Team für Nachhaltigkeit auf und bündle dort alle Fähigkeiten: Kennzahlen-Expertise, Controlling, Kommunikation, soziale Themen, Klimathemen und Umweltthemen. Oder zweitens: Ich beauftrage ein kleines Nachhaltigkeitsteam, das dann intensiv mit den Fachabteilungen in der Organisation zusammenarbeitet. Dafür braucht es ein Gremium zur Steuerung, so ist es zum Beispiel bei Getränke Hoffmann organisiert. Wir haben 2021 ein Nachhaltigkeitsboard implementiert, das auf Top-Management-Ebene arbeitet, inklusive der Geschäftsführung. In diesem Board entscheiden wir gemeinsam, welche strategisch relevanten Nachhaltigkeitsthemen wir umsetzen. Wir fragen, wie ist der aktuelle Stand der Umsetzung? Wo liegen unsere Prioritäten und welchen Weg wollen wir beschreiten?

Das Nachhaltigkeitsteam ist dann nicht in der Umsetzungsverantwortung, sondern in beratender Funktion tätig, steuert und koordiniert. Das funktioniert gut. Die dritte Möglichkeit der Organisation betrifft kleinere Unternehmen. Dort sind kleine Teams oder einzelne Mitarbeitende – oft nur mit einer halben Stelle - tätig. Hier kommt es darauf an, die Schnittstellen und die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen besonders hervorzuheben und zu intensivieren.

Für Unternehmen, die das neu aufbauen, heißt das also, das Umfeld zu organisieren und zu schauen, welche Struktur am besten passt. Ich stelle es mir nicht einfach vor, jemanden zu installieren, der von heute auf morgen das Thema Nachhaltigkeit bearbeitet. Da kann man auch schnell scheitern, oder?

Es ist wichtig zu wissen, wer mit mir im Unternehmen an einem Strang ziehen wird. Wer brennt für das Thema Nachhaltigkeit? Wer ist sich der Defizite bewusst und will etwas ändern? So eine Transformation ist ein anstrengender Prozess. Und es gibt natürlich immer auch die, die sagen: Das haben wir doch schon immer so gemacht, warum sollten wir das jetzt ändern? Als Nachhaltigkeitsverantwortliche darf man nicht verzagen, sondern sich stattdessen bewusst sein, dass es natürlich ist, wenn nicht alle sofort mit im Boot sind. Es braucht Ausdauer und Argumente, damit wir möglichst vielen Menschen verdeutlichen, was der Business Case dahinter ist. Welche strategischen und finanziellen Auswirkungen wird die Veränderung haben? Was ist mein Kerngeschäft und wie lassen sich dort Nachhaltigkeitsthemen implementieren? Aus meiner Erfahrung weiß ich, ein Sponsoring und Spenden ist nett, aber Nachhaltigkeit muss im Kerngeschäft stattfinden. Deshalb empfehle ich allen, die sich für diese Jobs bewerben, sich zu Beginn mit dem Kerngeschäft zu beschäftigen und dort Ankerpunkte für ihre Nachhaltigkeitsthemen zu finden.

Maria, da ist dein Angebot der Onboarding-Begleitung sicher hilfreich. Vermutlich gibt es viele Widerstände zu überwinden und auch die Geschäftsführung eines Unternehmens ist nicht immer gleich überzeugt, dass dies jetzt sein muss und gebraucht wird. Oder?

Es ist leichter als vor 15 Jahren. Inzwischen ist Nachhaltigkeit als relevantes Thema in der Unternehmensleitung angekommen. Vor noch nicht allzu langer Zeit war deutlich mehr Grundsatzarbeit notwendig, um überhaupt bei der Vorstands- und Geschäftsführungsebene Gehör zu finden. Man musste sich - bildhaft gesprochen - durchs ganze Organigramm kämpfen und von unten überzeugen. Erfreulicherweise ist es heute oft so, dass Nachhaltigkeit von vornherein oben im Organigramm angedockt wird. Das ist eine wichtige Entwicklung.

Trotzdem bleiben es dicke Bretter, die man da bohren muss. Sind Geduld, Ausdauer, Widerstandsfähigkeit die notwendigen Kompetenzen, die jemand mitbringen muss?

Auf jeden Fall. Fortwährend zuhören, überall hinschauen und überlegen, wo sich das Thema andocken lässt. Häufig haben die Kolleginnen in den Abteilungen bereits selbst Ideen. Wenn es mir gelingt, diese Mitarbeitenden ins Boot zu holen, ist schon viel gewonnen. Ich frage dann: Welche Vorschläge habt ihr, denn ihr kennt den Prozess am besten. Dann suchen wir gemeinsam Ansatzpunkte, wo Nachhaltigkeit unmittelbar und praktisch für Abteilungen greifbar ist. Bei uns (Getränke Hoffmann) bedeutet das: Wir sind ein Händler! Unser Kerngeschäft ist es, Kundinnen ein Sortiment bereitzustellen, also ist unser erster und wichtigster Punkt eine nachhaltigere Sortimentsgestaltung. Da sprechen wir über gesündere Getränke, alkoholfreie Alternativen, wenig oder gar kein Zucker und Regionalität. Das ist keine Nische. Das trifft die Bedürfnisse der Gesellschaft und sicher auch die Wünsche der Mitarbeitenden. Das lässt sich verbinden. Und genauso funktioniert es dann auch z.B. beim Thema Energieeinsparungen.

Und das hat auch eine betriebswirtschaftliche Komponente?

Natürlich. Hier können wir gut argumentieren. Jeder kennt zum Beispiel ausgedruckte Kassenzettel beim Einkauf, die einen halben Meter lang sind und dann doch weggeschmissen werden. Geht das auch digital? Mit solchen vermeintlich einfachen Dingen kann man Mitarbeitende gut überzeugen. Denn sie werden aktiv in die Entwicklung von Lösungen eingebunden. Nachhaltigkeit ist kein klassischer Bürojob, bei dem jemand den ganzen Tag Excel-Tabellen ausfüllt oder PowerPoint Präsentationen erstellt. Ich bin regelmäßig mit den Fachabteilungen im Austausch. Ich spreche mit Mitarbeitenden, organisiere Meetings und bringe die Abteilungen zusammen. Oftmals wird dann klar, dass man zu wenig voneinander weiß. Ein strukturiertes Nachhaltigkeitsmanagement bringt die Stakeholder an einen Tisch und übernimmt eine steuernde Funktion. Es geht auch um die Wertschätzung der praktischen Expertise aller Beteiligten und darum Reibungsverluste zu verhindern.

Du bist nach so vielen Jahren eine erfahrene Nachhaltigkeitsmanagerin. Wie entsteht aus deiner Sicht Wirksamkeit und Langfristigkeit in der Nachhaltigkeit?

Dadurch, Menschen einzubinden, mitzunehmen und zu motivieren. Häufig stellt sich die Frage, ob es die Geschäftsführung wirklich ernst meint mit der Nachhaltigkeit. Ist die Funktion im oberen Management angesiedelt, ist das ein wichtiges Signal in die Organisation. Deshalb halte ich Ausdauer und Hartnäckigkeit für ebenso wichtig. Es gilt, permanent dranzubleiben und nachzufassen. Das Nachhaltigkeitsmanagement ist als Stabstelle aus meiner Sicht sinnvoll verortet. Dort wird alles gebündelt und die Kommunikation gerät nicht ins Stocken oder versandet.

Ist eine Stabstelle für Nachhaltigkeitsmanagement die bessere Variante? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man häufig auf Widerstände trifft oder ein Projekt, das sinnvoll ist, gar nicht erst zustande kommt.

Das stimmt, aber eine Stabstelle ist deswegen nicht per se überflüssig. Es braucht das Commitment aller Abteilungen und eine Fürsprache in der Geschäftsführung ist essenziell. Selbst sollte man das Rückgrat haben zu sagen: Wir stellen das Thema erst einmal zurück, wenn es jetzt noch nicht genügend Zuspruch gibt. Ich nehme wahr, dass Nachhaltigkeitsverantwortliche am liebsten alles gleichzeitig und alles selbst machen wollen. Doch so funktioniert es aus meiner Erfahrung nicht. Stattdessen hilft die Konzentration auf die wichtigsten Themen, für die man die Reihenfolge bestimmt. Das ist nicht einfach, weil alles gleichermaßen wichtig erscheint. Wenn ich jedoch signalisiere, dass ich dazu bereit bin bestimmte Projekte einmal beiseitezulegen, ohne sie zu vergessen, dann finde ich auch Fürsprache für andere Projekte in den Abteilungen. Es ist zu bedenken, dass viele Projekte über einen langen Zeitraum laufen und nicht in drei Monaten abgeschlossen werden können. Hier gilt, die eigenen Möglichkeiten und Kräfte gut einschätzen zu können.

Ich wüsste gern etwas über das Netzwerk, in dem du engagiert bist und das Angebot des Coachings. Wie lassen sich Erfahrungen vervielfachen durch Austausch und Coaching?

Zu Beginn meiner Karriere war ich als Nachhaltigkeitsmanagerin oft eine One-Woman-Show. Ich konnte kreativ sein und arbeitete immer in Unternehmen, die mir ein weißes Blatt Papier hinlegten und sagten: Mach was draus! Diese Art der Implementierung macht mir Spaß. Aber: Ich merkte schnell, dass mir interne Sparringspartner*innen fehlten. Als ich 2010 begann, gab es schon einige Personen mit Nachhaltigkeitsexpertise - in Berlin waren es lediglich 2-3 Menschen in Vollzeit, mehr nicht. Wir trafen uns deutschlandweit immer mal wieder bei Konferenzen, tauschten Erfahrungen aus. Und wir merkten, wie bereichernd das ist, wenn man von anderen hört, wie sie ein Problem gelöst oder etwas auf den Weg gebracht haben. Ich kann allen nur empfehlen, auch wenn der Schreibtisch voll ist, immer wieder Gelegenheiten zum informellen Austausch branchenübergreifend zu nutzen. 2018 entstand das Netzwerk „Peer School for Sustainable Development“. Ich war eines der ersten regulären Mitglieder, gegründet haben 16 andere Nachhaltigkeitsverantwortliche. Erst vor wenigen Wochen haben 80 Personen aus diesem Netzwerk in zwei Tagen zur so genannten Klassenfahrt voneinander gelernt. Die Schule der Gleichgesinnten nennen wir das. Dort sind Lehrende und Lernende zusammen, bereichernd für uns alle. Wir sind Privatmitglieder, es geht also nicht um die jeweiligen Unternehmensebenen. So ist ein offener, praxisorientierter Austausch möglich - digital oder bei Konferenzen, die wir organisieren. Inzwischen besteht das Netzwerk aus über 250 Menschen. Bei der Größe müssen wir natürlich schauen, wie es gelingt, den Raum weiterhin vertrauensvoll zu gestalten.

Für die, die ein solches Netzwerk vermissen und die sich oft als Einzelkämpfer*innen fühlen. Wie stellt man den Kontakt zu euch her?

Gern direkt über mich. Wir haben tatsächlich irgendwann ein professionelles Aufnahmeprozedere entwickeln müssen, als es immer mehr Anfragen wurden.

Was sind denn typische Themen, über die ihr diskutiert?

Nachhaltigkeit hat mit Transformation zu tun. Darüber reden wir viel. Change-Management, Organisationsentwicklung. Oder wo muss ein Team Nachhaltigkeit eigentlich angesiedelt sein. Wir gehen aber auch tief in Klima-Transitionspfade hinein, in die Themen soziales Engagement, Corporate Volunteering oder in Aktivitäten, mit denen Mitarbeitende für das Thema sensibilisiert und motiviert werden können. Das sind bei Getränke Hoffmann zum Beispiel Aktionen für die benachbarte Seniorenresidenz, Baumpflanzaktionen oder Clean-Ups. Es geht darum, Nachhaltigkeit auch im umfassenden Sinne als etwas Wünschenswertes zu positionieren. Eben nicht nur im unternehmerischen Bereich. Sondern als Haltung, die in die Gesellschaft hineinwirkt - im Kleinen und im Größeren. Wenn Unternehmen ein solches Engagement auch außerhalb ihrer eigenen Strukturen fördern, ist das ein Signal.

Wie gelingt der Einstieg in das Nachhaltigkeitsmanagement? Das interessiert sicher viele Lesende.

Wir haben u.a. mit der Peer School im vergangenen Jahr ein Buch „(Quer-)Einstieg ins Nachhaltigkeitsmanagement“ vorgestellt. 60 Autorinnen und Autoren haben ihre Anwendungstools vorgestellt. Das Buch ist praxisorientiert und sehr hilfreich zur Orientierung, finde ich. Wie kann ich die ersten 100 Tage im Unternehmen gestalten? Wo fange ich an? Wie kann ich von der Metaebene Nachhaltigkeit zur Praxis und zu mehr Greifbarkeit des Themas kommen? Wie kann ich Daten analysieren und zunutze machen? Wie Kommunikation analytisch denken? Das alles sind Fragen, die Menschen beschäftigen, die mit Nachhaltigkeit in Organisationen beginnen. Und für diesen Start Unterstützung zu bekommen, das ist wirklich hilfreich.

Start-Hilfe ist also auch viel Motivationsarbeit?

Es ist angesichts vieler aktueller Entwicklungen nicht einfach, den Mut nicht zu verlieren. Und im Bereich Nachhaltigkeit in Unternehmen geht es nicht immer steil bergauf. Es gibt Höhen und Tiefen. Dort hat mir z.B. in 2025 eine Weiterbildung in positiver Psychologie weitergeholfen. Es geht also nicht nur um Coaching bei den Fachskills, sondern auch um die wichtigen Softskills.

Für jüngere Menschen ist sicher schwierig, den eigenen Weg zu finden und eine ausreichende Trennschärfe zu haben, was zu ihnen passt und was nicht. Oder?

Umso wichtiger ist, sich in all diesen Fragen vertrauensvoll austauschen zu können und in der ersten Zeit Unterstützung zu haben. Das hätte ich vor 15 Jahren auch gut gefunden und auf jeden Fall gebrauchen können.

Maria, vielen Dank für das Gespräch.

Über Maria Blume

Maria Blume ist aktuell Leiterin der Stabsstelle Nachhaltigkeit bei Getränke Hoffmann in der Metropolregion Berlin/Brandenburg. Die studierte Betriebswirtin arbeitet seit mehr als 15 Jahren engagiert im Thema Strategische Nachhaltigkeit. Darüber hinaus arbeitet sie als Dozentin und berät nebenberuflich zum Thema.

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