5 Fragen an Kristina Müller

Agile Arbeitsformen und Unternehmen sind in aller Munde. Wer sich darauf wirklich einlässt, kann nur gewinnen, sagt Kristina Müller, die als Agile Transformation und Leadership Coach zahlreiche Unternehmen, Führungskräfte und Teams dabei begleitet hat.

Quelle: Lucia Bartl

Frau Müller, früher war meine Uroma eine agile, ältere Dame. Heute sind Unternehmen agil. Wie definieren Sie agil im Zusammenhang mit Unternehmen?

Das ist eine interessante Frage, da dieser Begriff inflationär für so vieles steht und gleichzeitig durch das Agile Manifest (Link: https://agilemanifesto.org) aus dem Jahr 2001 eine abstrakte und verständliche Grundlage hat, welche sich allerdings damals wie heute auf agile Softwareentwicklung bezog. Grundsätzlich ist mein Verständnis von Agilität eine Handlungskompetenz von Organisationen im Umgang mit der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zum Vorteil der Kundinnen und Kunden und somit im eigenen Wettbewerb. Vorteil meint hier, dass Kundinnen und Kunden viel eher in die Produktentwicklung einbezogen werden und so letztlich Produkte validiert sehr viel bedarfsgerechter entstehen und viel schneller am Markt verfügbar sind. Für Unternehmen liegt der Mehrwert auf der Hand: Time-to-Market, es wird weniger Zeit durch Entwicklung von potenziellen und meist unvalidierten Randfällen und damit zusammenhängender Planungszeit verschwendet und Mitarbeitende sind intern viel motivierter. All das setzt voraus, dass nicht nur »ein bisschen« agil gemacht wird.
Wie heben Unternehmen nun diese Vorteile konkret? Durch beispielsweise iteratives und hypothesengetriebenes Arbeiten und den damit verbundenen Umgang mit Fehlern. Die Annahme, es gäbe die eine richtige Lösung, stellt Unternehmen oft ein Bein und kann zu Unfähigkeit führen, Entscheidungen zu treffen.
Auch Planung erfolgt iterativ und priorisiert am Mehrwert für Kundinnen und Kunden bzw. für den Markt. Fixe Projektpläne mit fixem Ziel, fixem zeitlichen Rahmen und fixem Budget unterstellen, die eine, richtige Lösung gefunden zu haben. Sie sind aber nachgewiesenermaßen oft eine Illusion und lassen keinen Raum für Fehler. Zusätzlich stellen wir erst fest, ob die Annahme richtig oder falsch war, wenn das Produkt fertig ist. Hierfür gehen oft Jahre ins Land. Im agilen Kontext zeige ich viel schneller unfertige Produkte, um ein frühes Feedback zu erhalten und den Kurs zu korrigieren und somit letztlich auch Geld sparen zu können. Es geht nicht darum, günstiger und schneller zu arbeiten. Es geht darum, innerhalb der gleichen Zeit, mehr Richtiges und Mehrwertbringendes anzuschieben und schnell festzustellen, was nicht funktioniert, bevor es fertig ist.

Alles ist agil: Organisationsentwicklung, Führung, sogar Human Resources. Steckt wirklich mehr dahinter als nur ein Modewort?

Agilität ist eher ein Mindset als eine Methodik. Methoden helfen, um Agilität zu erlernen. Aber nur die Methoden anzuwenden, macht nicht agil. Es geht mir darum, die Energie und die Ressourcen, die Unternehmen und Mitarbeitende haben, sinnvoll einzusetzen und möglichst wenig davon zu verschwenden. Eine Methode unreflektiert – das beginnt schon mit der Frage, warum man agil sein möchte und ob Agilität vorhandene Probleme beseitigt oder gesteckte Ziele begünstigt – einzusetzen, führt oft zur Verschwendung von Zeit und Nerven. Ich beobachte mehr und mehr, dass Agilität als Allheilmittel für alles verstanden wird, nach dem Motto: »Machste agil, ist alles super.« Gleichzeitig möchte man das nötige Investment, also die Zeit fürs Lernen, für Kompetenzentwicklung und nachhaltige Veränderung, oft nur ungern gehen. Häufig wird auf der operativen Ebene investiert. Und ab dem Mittelmanagement wird einfach erwartet, dass Führungskräfte nun agil handeln, ohne ihnen aber die nötige Unterstützung im Paradigmenwechsel bezüglich Führung zukommen zu lassen.

Mir persönlich ist es egal, ob in Unternehmen nach Scrum, Kanban, Design Thinking, Liberating Structures, OKRs (Objectives & Key Results) oder anderen Methoden gearbeitet wird. Gerade in Nicht-IT-Bereichen haben diese Methoden und Frameworks ihre Grenzen, da viele von ihnen einerseits im Softwareentwicklungskontext entstanden sind und andererseits keine der Methoden alles betrachtet. Scrum beispielsweise wurde für Softwareentwicklungsteams entwickelt. Es hat keine Antwort zu Organigrammen, disziplinarischer Führungsarbeit im klassischen Sinn, für Organisationsentwicklung, Zielkaskadierung oder Strategieentwicklung.
Oder Beispiel Human Resources: Auch hier stellt sich die Frage des Warum und des Wer. Möchte HR selbst agil arbeiten? Dann ist zu schauen, welche Ziele und Probleme damit adressiert werden sollen und wie der Gedanke von Agilität umgesetzt aussehen kann. Ist HR Dienstleisterin innerhalb eines agilen Unternehmens, dann muss HR verstehen, wie Agilität in dem Unternehmen gelebt wird und wie sie diese am besten unterstützen. Ein Beispiel sind Jahresgespräche mit der Belegschaft: Meist einmal jährlich stattfindend, höre ich oft, dass man das nur für HR macht, weil das erwartet wird, aber eigentlich vertane Zeit ist. Auch hier stellt sich die Frage: Was brauchen die Mitarbeitenden und Führungskräfte, um sich gut unterstützt zu fühlen?

Der größere Mehrwert besteht in Führungsinstrumenten, die helfen, Führung beziehungsorientiert zu gestalten, gemeinsam Vertrauen und Transparenz zu entwickeln, um so individuelle Entwicklung im Sinne der Mitarbeitenden möglich zu machen und gute Entscheidungen im Sinne der Kundinnen und Kunden und somit entsprechend des Unternehmens fällen zu können. Sieht sich HR als Treiberin der Agilität, sind wir beim Thema iterativer Organisationsentwicklung. HR muss einerseits Agilität verstehen und andererseits in der Lage sein, die Organisation agil zu entwickeln. Agilität entwickelt sich nicht von heute auf morgen oder »man stellt um«. Hier erlebe ich leider viel häufiger Transformations-Projekte als stetige Transformations-Prozesse.

Wofür werden Sie derzeit am meisten gebraucht und was können Unternehmen danach besser, wenn Sie wieder weg sind?

Meine Haltung als Beraterin ist: »Ich bin gekommen, um zu gehen.« Mein Hauptanliegen ist, dass sich agile Handlungskompetenz ausbildet. Das klingt erst einmal sehr abstrakt. Meine Philosophie als Wirtschaftspsychologin ist: So facettenreich Unternehmen mit ihren Kulturen, Produkten und Dienstleistungen sowie ihren Mitarbeitenden sind, so individuell und facettenreich sollte bei der Einführung und Adaptierung von Agilität vorgegangen werden. Ich habe keine Blaupause in der Tasche, die die absolut erprobte Lösung ist. Allerdings habe ich einen Koffer voll Herangehensweisen und Methoden sowie jede Menge Erfahrung in mehr als zehn Branchen und mehr als 15 Unternehmen ganz unterschiedlicher Größen und Alters. So habe ich Abteilungen und Teams erlebt, die die gleiche Methode einmal als sehr hilfreich und wertstiftend erlebt haben und ein anderes Mal als aufhaltend und Zeitverschwendung. Es ist keine gute Idee zu glauben, dass eine Methode von einer auf eine andere Firma 1:1 übertragbar ist und dann auch noch funktioniert. Es sind eher Prinzipien und Haltung, die Agilität ausmachen. Und diese dürfen einfach sehr unterschiedlich in der Umsetzung sein. Konkreter: Unternehmen und auch Personen, die meinen Rat suchen, betreiben, wenn ich weg bin, häufiger Perspektivwechsel, was neue Ansichten oder Lösungen mit sich bringt. Ein Coachee erzählte mir, dass er sich in Vorbereitung auf unser Gespräch gefragt hat, was ich wohl dazu sagen würde. Alleine dieser Perspektivwechsel führte dazu, dass er selbst eine andere Antwort gefunden hat und wir über den Inhalt nicht mehr sprachen. Wie gesagt: »Ich bin gekommen, um zu gehen.«

Noch ein Beispiel: Priorisierung. Man kann nicht immer alle Anforderungen gleichzeitig erfüllen. Es ist nötig, sich zu konzentrieren, Aufgaben zu beenden, statt viele Dinge gleichzeitig anzufassen und ggf. keine davon zu erledigen. Das sieht dann viel beschäftigt aus, bringt aber den Kundinnen und den Kunden effektiv null Mehrwert. Verbindlichkeit bei Entscheidungen ist ebenfalls ein Punkt. Wenn etwas vereinbart wird, wird sich dran gehalten oder es wird thematisiert, warum nicht, anstatt es unter den Tisch fallen zu lassen. Oder das Experimentieren: Keine Entscheidung wird auf ewig in Stein gemeißelt sein und doch braucht es einen gewissen Zeitraum, Experimente beispielsweise bezüglich Working Agreement in Teams zu fahren, um sie evaluieren zu können. Nur weil etwas unbequem ist, soll ein Experiment nicht abgebrochen werden. Ein wenig Durchhaltevermögen darf schon sein. Veränderung ist eben anstrengend. Da sind bewahrende Kräfte am Werk. Das darf man nicht unterschätzen. Gleichzeitig sind die ja auch gute Ratgeberinnen: nicht zu viel auf einmal ändern.

Wenn Agilität Bewegung bedeutet, dann sorgt das immer für Unruhe unter Mitarbeitenden. Wie können die mitgenommen werden?

Agilität bedeutet in jedem Fall kontinuierliche Veränderung. Wichtig ist bei all der Veränderung auch Stabilität. Die Frage, die sich da stellt: Wo und wann gibt es Stabilität und Sicherheit? Ich vermute, dass deswegen auch so viel auf Kultur und Mindset im agilen Kontext gesetzt wird. Wenn diese stabil sind und psychologische Sicherheit geben, dann kann mit Veränderung umgegangen werden, ohne dass es Unruhe bringt. Transparenz darüber, was sich warum ändert, halte ich für essenziell. Die Mitarbeitenden sind erwachsene, mündige Leute. Die können und wollen selbständig denken. Und mit Transparenz meine ich an der Stelle nicht, dass solche Informationen einmal mündlich bei einem All-Hands oder einer Belegschaftsversammlung geteilt werden und dann irgendwo abgelegt sind. Kontinuierliche Kommunikation und Reflexion sind da die Stichworte. Wenn die Geschäftsleitung beispielsweise Ziele, Strategie und Vision bekanntgibt, dann sollten weiterführende Entscheidungen darauf referenzieren. Werden Entscheidungen getroffen, sollte erkennbar sein, inwiefern sie zusammenhängen. Sowas schafft Alignment, aufgrund derer Mitarbeitende ihr operatives Handeln ausrichten können, ohne sich jedes Mal rückversichern zu müssen, ob etwas im Sinne der Arbeitgeberin ist.

Was bedeuten agile Arbeitsformen für die Arbeitskräfte der Zukunft? Welche Voraussetzungen müssen sie mitbringen, welches Wissen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten werden unumgänglich sein?

Meine Annahme ist, dass wir in der Lage sein müssen, uns in höherer Geschwindigkeit mit neuen Technologien und Anwendungen auseinanderzusetzen. Das Tempo von nötigem Wissenszuwachs nimmt rasant zu. Hier auszuwählen, mit welchem Wissen man sein eigenes bisheriges Wissen ergänzt und mit welchem nicht, trifft auf Fear of missing out, also die Angst, etwas zu verpassen und birgt gleichzeitig die Gefahr eines Burnouts durch zu viel Neues. Mit Menschen zu arbeiten, die über die ganze Welt verteilt sind, wird sicherlich auch immer mehr, aber dadurch werden auch interkulturelle Kompetenzen und Mehrsprachigkeit immer wichtiger.
Diversity ist ein riesiges Thema. Hier ist in Bezug auf Chancengleichheit von Frauen und Männern noch viel Luft, dies ist allerdings nur ein kleiner Teil davon. Behinderungen, Hautfarbe, Alter, soziale Herkunft und so vieles mehr bringen noch immer strukturelle Benachteiligungen mit sich.
Abgesehen von ethischen Fragen haben wir eine gesellschaftliche Verantwortung füreinander. Wenn die Wissensarbeit weiterhin so stark zunimmt, dann müssen wir uns noch stärker damit auseinandersetzen, wen und warum diese Art der Arbeit bestimmte Menschen ausschließt und wie ein Umgang damit aussehen kann.

Zur Person

Kristina Müller ist Agile Transformation und Leadership Coach. Bereits seit 2013 arbeitet sie mit agilen Methoden und gründete 2017 ihre Beratungsfirma 99 Facets of Agile. Hier setzt sie neben ihrer Kompetenz als Wirtschaftspsychologin und Systemische Beraterin auf ganzheitliche Kompetenz im ausgewählten Netzwerk, um ihren Kundinnen und Kunden fundiert bei den Themen rund um Agilität und Neues Arbeiten zur Seite zu stehen. Zusätzlich ist sie Lehrbeauftragte im Studiengang Wirtschaftspsychologie der Hochschule Harz, an der sie selbst studierte.

Weiterlesen: https://99facetsofagile.de