5 Fragen an ... Katharina Pink, Director Healthcare Nutricia Milupa

Welche Kriterien entscheidend sind, damit Unternehmen als modern, fair und zukunftsweisend wahrgenommen werden und warum es notwendig ist, Weiterbildungsstrukturen und -prozesse zu implementieren, beantwortet Katharina Pink, Healthcare Nutrition Director, Danone Nutricia Milupa.

Foto: Danone

Nach ihrem Abschluss als Diplom-Kauffrau an der EBS European Business School startete Katharina Pink (Jg. 1979) bei Nestlé, wechselte zur Bauerfeind AG, wo sie für zwei Projekte den Produktlaunch und die Markenstrategie verantwortete. Nach Stationen bei Smith & Nephew als regionale Vertriebsleiterin und Fresenius Kabi, verantwortlich für den Fachbereich Fachhandel, leitet sie seit 2017 als Health Care Nutrition Direktorin bei Nutricia Milupa den medizinischen Bereich aller Baby-Ernährungsprodukte im deutschen Markt. Zu ihrem Team gehören mehr als 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Wissenschaft und Controlling.

Katharina Pink, wie wird man in so jungen Jahren Direktorin in einem Weltkonzern, wie Danone?

Sicher gibt es keinen Königsweg, sondern unterschiedliche Wege, aber meiner war so: indem ich mich früh auf eine Branche festgelegt habe, konsequent meinen Weg verfolgt habe, vor herausfordernden Projekten nicht zurückgeschreckt bin, offen für Neues war, Chancen erkannt habe und diese dann mutig, positiv und mit voller Hingabe angegangen bin.
Allgemein, so meine Erfahrung, ist die Gesundheitsbranche leider ein von Männern dominiertes Feld, aber dies gilt nicht für meine jetzige Firma. Im Gegenteil: Hier besetzen Frauen Führungspositionen auf allen Ebenen bis ins General Management.

Welche unterschiedlichen Anforderungen an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Sie im Blick haben und zielführend vernetzen?

Da die Gesundheitsbranche anders tickt als jene für Fast Moving Consumer Goods (FMCG), müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter es bewältigen, in einem Konzern mit Fokus auf Konsumenten eine weitere Gruppe von Adressaten zu bearbeiten. Hierzu braucht es für das obere Management sowie für Marketing, Controlling und das wissenschaftliche Team spezifisches Know-how aus zwei Bereichen: Gesundheit und FMCG. Aber wir sind auch ein weltweit agierender Konzern. Daher müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter agil, also international und national einsetzbar sein, fließend Englisch und Deutsch sprechen, mit Teams mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zusammenarbeiten können und flexibel zwischen globalen Vorgaben und nationalen Strategien, Projekten und Bedarfen wechseln und unterscheiden können. Im Health Care Nutrition-Team haben wir ein Gleichgewicht geschaffen zwischen langjährigen Mitarbeitern – vor allem im Vertrieb und im wissenschaftlichen Team – mit viel Produkt-, Studien- und Markt-Knowhow sowie hochmotivierten jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor allem im Marketing und Controlling, die viele kreative Impulse setzen.

Können Sie in das Klagelied, dass Fachkräfte fehlen, einstimmen und wie nehmen Sie junge Menschen in Ihrer Branche auf dem Arbeitsmarkt wahr?

Auch für mein Team ist es schwer, Fachkräfte zu finden. Wir suchen für den Außendienst immer wieder Personen, die eine medizinische Ausbildung haben, Eigenschaften für den Vertrieb mitbringen wie Reisebereitschaft, Verkaufsfähigkeiten, Organisationstalent und in der passenden Region wohnen. Oder für das wissenschaftliche Team suchen wir Menschen mit akademisch passender Ausbildung und Erfahrung, wie Ernährungswissenschaftler, die auch in die Firmenkultur passen. Im Bereich Controlling konkurrieren wir natürlich mit allen Branchen, da dieser Bereich universal besetzt werden kann. Hier geht es darum, attraktive Angebote zu haben, aber wir merken, dass es immer öfter nicht nur um wettbewerbsfähige Gehälter geht. Junge Fachkräfte bringen heute schon viele Fähigkeiten mit. Auffallend ist, dass diejenigen, die Interviews und Assessmentcenter bestehen, hochmotiviert sind, vernetzt denken können, technisch versiert sind, viele Sozialfaktoren bestens bedienen, verschiedene Sprachen sprechen, weit gereist und kulturell erfahren, flexibel und offen sind. Mir imponiert, dass die Vertreter der Generation X und Y selbstständig denken können und ihre Meinungen einbringen. Toll.

Wie schätzen Sie die Entwicklungschancen für (junge) Frauen ein?

Meiner Meinung nach ist die Gleichverteilung der möglichen Jobs für Frauen und Männer einhergehend mit einer gleichen Bezahlung der einzig mögliche Weg für Unternehmen, auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. Auf Frauen als gut ausgebildete Fachkräfte kann in der stark konkurrierenden Wirtschaft in Zukunft kein Unternehmen verzichten. Und wie eine familienfreundliche Umsetzung aussieht, kann man sich in anderen Ländern, wie z.B. Schweden, anschauen.

Wodurch wird ein Unternehmen als modern, fair und für die Anforderungen an Personal zukunftsweisend wahrgenommen bzw. wie müssen sich die Unternehmen wandeln?

In meiner beruflichen Laufbahn habe ich bereits sechs Firmen kennengelernt und verstehe, dass Firmen, die Agilität von ihren Mitarbeitern fordern, auch selber agil sein müssen. Dies spiegelt sich nicht nur in der Gleichbehandlung von Frauen und Männern wider, sondern in vielen Bereichen, wie z.B. in den Weiterbildungsprogrammen für Mitarbeiter, in der Karriereplanung und -begleitung von Mitarbeitern bis hin zur Flexibilität in Bezug auf Homeoffice oder Arbeitszeiten. Firmen die zwar jährliche Mitarbeitergespräche führen, jedoch keine Karriereentwicklung oder Weiterbildungsstruktur und -prozesse dafür hinterlegt haben, werden ihre guten Mitarbeiter verlieren, da diese sich nicht gefördert fühlen. Wenn Firmen keine Homeoffice-Regelungen haben, keine flexiblen Arbeitszeiten anbieten und Mütter nach der Elternzeit nur in Vollzeit einsetzen wollen, werden sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegen den Arbeitsplatz entscheiden, weil sich persönliche Erfordernisse mit Firmenansprüchen gar nicht vereinbaren lassen. Meiner Meinung nach werden Firmen als modern und fair wahrgenommen, wenn sie sich wandeln und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen, dass sich das Privatleben parallel zum beruflichen Leben in der Firma weiterentwickelt.

Ich sehe aber auch eine Kehrseite: Ein Unternehmen kann als zukunftsweisend wahrgenommen werden, da die Arbeitsformen und -techniken innovativ sind, wie z.B. Flexdesk-Systeme, Arbeiten ohne Führungskraft, überwiegend nur noch digitale Arbeitsprozesse stattfinden und kein Drucker mehr verwendet wird. Und trotzdem wird die Kultur im Unternehmen anders wahrgenommen, da diese vermeintlich modernen Faktoren die Arbeitskräfte stressen, vielleicht ältere Kollegen abhängen oder einfach nur Sparmaßnahmen im Unternehmen umgesetzt worden sind. Ich plädiere dafür, dass Unternehmen – bei aller Notwendigkeit sich stetig zu wandeln – nicht aus den Augen verlieren dürfen, dass der Mensch Zeit benötigt, sich anzupassen und Veränderungen für sich anzunehmen.